благодаря теории иерархии потребностей менеджеры поняли что люди имеют

Понятие мотивации. Основные положения и практическое значение теории иерархии потребностей А. Маслоу

Мотивация — это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал — сотрудники, а субъектом — менеджер, руководитель.

Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово «руководство» является более широким но смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать тер- мин «мотивация».

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Потребность — это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.

На рис. 20. показана, схема мотивации человека через его потребности.

Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности — в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т. н. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т. е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т. д.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) — это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) — побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным. образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

• теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

• двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями содержательного направления являются:

• теория ожидания Виктора Врума;

• теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

• модель Портера — Лоулера.

Рис. 21. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

11.2. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу

Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей.

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 21).

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Благодаря теории А. Маслоу менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности. В табл. 5 перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую за- работную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Мотивация персонала

Содержательные теории мотивации

1. содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу

К числу наиболее известных теорий мотивации принадлежит иерархия потребностей человека, разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу. Теория основана на том, что потребности имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека, Т.е, прежде, чем потребность следующего уровня начнет влиять на поведение человека, должна быть в основном удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей более низкого уровня.

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Физиологические потребности связаны с обеспечением выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д. Согласно теории Маслоу, человек работает прежде всего для удовлетворения своих физиологических потребностей. Формами их реализации могут быть оплата труда, премии, пособия и т.п.

Потребности в безопасности и защищенности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем (например, системой пенсионного обеспечения, страхования от болезней, бонусами, дивидендами в виде акций фирмы— т.д.).

Поскольку с развитием человека расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены, а значит и процесс мотивации деятельности через потребности бесконечен.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому включению потребности более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

— Отсутствие четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу.

— Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

— Не учитывала индивидуальные отличия людей.

Вывод: Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория приобретённых потребностей Дэвида МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

2. успеха (достижения);

3. причастности (соучастия).

МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. В соответствие с идеями МакКлелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Характеристики: человек стремится контролировать ресурсы и процессы, контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две группы:

1) Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

2) Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на решение этих задач и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением.

МакКлелланд считает, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребность достижения (успеха)

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Характеристики: Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения, в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее.

Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно

рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они легко берут на себя персональную ответственность.

Им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат.

Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Вывод: Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения.

Потребность соучастия (причастности)

Соответствует в иерархии Маслоу социальной потребности в причастности.

Характеристики: Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми.

Вывод: Для успешной организации работы лиц с развитой потребностью в соучастии необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Необходимо сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребности у МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены

иерархически, как это было представлено в концепции Маслоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей должности и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Так же с точки зрения выполнения менеджером своей работы может привести к негативному влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. Совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, существует 2 группы факторов, влияющих на отношение к труда. Это:

Таким образом, Герцберг утверждал, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата, не является мотивирующим фактором.

— Другие исследования показали, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

— Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:

«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности».

Концепция ERG К. Альдерфера

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Он выделяет:

1. потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;

2. потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;

3. потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Источник

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов, рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий. Эта концепция была развита его современником, психологом из Гарвардского университета Х. Марри.

1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе и сексе.

2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды и в уверенности в том, что в будущем будут удовлетворены физиологические потребности. Пример – приобретение страхового полиса или поиск работы с хорошими пенсионными планами.

3. Социальные потребности (или потребности в причастности) – потребность в принадлежности, в принятии другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.

4. Потребности в уважении – потребности в самоуважении, достижениях, компетентности, уважении других людей и в признании.

5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности.

Мотивация и иерархия потребностей

По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис. 13.2). Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на нем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него наиболее важна. Прежде чем мотиватором поведения человека станет потребность высшего уровня, он должен удовлетворить потребность более низкого уровня. Вот как трактуют теорию Маслоу психологи К. Холл и Г. Линдсей: «Когда удовлетворены наиболее сильные и приоритетные потребности человека, возникают и требуют удовлетворения потребности, следующие в иерархии за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, человек переходит на следующую ступень лестницы мотивов». Поскольку по мере развития личности потенциальные возможности расширяются, потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно. Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, сначала стремится найти пищу, и только потом будет строить жилье. Устроившись удобно и безопасно, он удовлетворит потребность в социальных контактах, а затем начнет активно добиваться уважения со стороны окружающих. Только когда он испытает чувство внутреннего удовлетворения и уважение окружающих, его важнейшей потребностью станет развитие в соответствии с его потенциальными способностями. Но если ситуация радикально изменится, то важнейшие потребности также изменятся. Это наглядно демонстрирует поведение людей, выживших в авиакатастрофе в Андах в 1975 году: чтобы выжить, эти вполне нормальные цивилизованные люди питались телами погибших пассажиров.

Рис. 13.2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Следует отметить, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе еще до того, как будут удовлетворены их потребности в безопасности и даже физиологические потребности. Например, ритуалы и социальное взаимодействие очень важны для примитивных племен джунглей Амазонки и Африки несмотря на постоянный голод и опасности.

Иными словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, поведение человека определяется не только ею. Более того, Маслоу указывает:

До сих пор говорилось, что иерархия потребностей имеет четко фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая». Действительно, потребности большинства людей, с которыми мы работали, располагались приблизительно в указанном нами порядке, но были и исключения. Есть люди, для которых, например, самореализация намного важнее, чем любовь.

Теория Маслоу в практике менеджмента

Теория Маслоу внесла важнейший вклад в понимание факторов, определяющих поведение людей на работе. Менеджеры осознали, что люди имеют огромный диапазон потребностей, и чтобы мотивировать работника к труду, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности благодаря использованию поведенческого шаблона, способствующего достижению целей организации. Еще недавно менеджер мог ограничиться материальными стимулами, поскольку поведение людей определялось потребностями низших уровней. Сегодня ситуация резко изменилась. Благодаря более высоким зарплатам и льготам, завоеванным в результате переговоров между работодателями и профсоюзами, а также новым законам (например, Закону о гигиене и безопасности труда от 1970 года), даже работники низших слоев организационной иерархии стоят на относительно высоких ступенях иерархии потребностей Маслоу. Т. Митчелл отмечает:

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в защищенности относительно не важны для большинства людей. Они доминируют только среди наиболее бесправных и беднейших слоев населения. Очевидный вывод для организационных теоретиков: потребности высших уровней являются сегодня лучшими мотиваторами, чем нижних. Это подтверждают опросы работников о том, что мотивирует их в рабочей среде.

В общем и целом, можно сделать вывод, что вам, будучи менеджером, надо внимательно наблюдать за подчиненными и как можно лучше определять их активные потребности. Поскольку эти потребности со временем меняются, то не стоит рассчитывать, что метод мотивации, эффективный сегодня, будет эффективен всегда. В табл. 13.1 кратко перечислены способы, используя которые, менеджмент может удовлетворить потребности высшего уровня своих подчиненных в рабочей среде.

Таблица 13.1. Способы удовлетворения потребностей высшего уровня.

Социальные потребности.

1. Распределяйте работу так, чтобы работники могли общаться друг с другом.

2. Формируйте дух коллективизма.

3. Периодически проводите общие собрания всех подчиненных.

4. Не старайтесь разрушить неформальные рабочие группы, если только они реально не вредят организации.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации.

Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более интересные и сложные задания.

2. Наладьте позитивную обратную связь по результатам эффективности.

3. Оценивайте и признавайте заслуги подчиненных.

4. Привлекайте подчиненных к формулированию целей и принятию решений.

5. Расширяйте полномочия подчиненных.

6. Повышайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Проводите тренинги, повышающие уровень профессионализма подчиненных.

Потребности в самореализации.

1. Предоставьте подчиненным возможность для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего внутреннего потенциала.

2. Поручайте подчиненным сложные и значимые задания, требующие максимального напряжения усилий.

3. Развивайте творческие способности подчиненных.

Иерархия потребностей в многонациональной среде

Менеджеры, действующие в международной среде, подобно их коллегам, работающим в родной стране, обязаны сделать все возможное для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Следует помнить, что в разных странах люди по-разному оценивают относительную важность потребностей, и это необходимо знать и учитывать.

В ходе одного исследования был проведен сравнительный анализ пяти международных групп менеджеров на базе иерархии потребностей Маслоу. Группы были таковы: 1) англо-американская, 2) японская, 3) североевропейская (ФРГ, Дания, Швеция и Норвегия), 4) южно-европейская (Испания, Франция, Бельгия, Италия) и развивающиеся страны (Аргентина, Чили, Индия). Один из выводов данного исследования был таков: менеджеры из развивающихся стран придавали большее значение всем потребностям иерархии по Маслоу и степени их удовлетворения, чем менеджеры из других стран. Кроме того, они и южно-европейские менеджеры больше других стремятся удовлетворить социальные потребности, что означает, что в этой среде следует активно использовать такие виды вознаграждений, как повышение статуса и общественное признание.

К сожалению, систематические исследования проблем мотивации на международном уровне пока не проводились, но можно с уверенностью сказать, что менеджеры, действующие в международной среде, должны постоянно учитывать культурные различия в потребностях их подчиненных. Им надо избегать любых предпочтений по национальной принадлежности. И ни в коем случае не следует исходить из предположения, что подчиненные за рубежом имеют такие же потребности, как работники в вашей родной стране.

Критика теории Маслоу

Хотя теория потребностей Маслоу, казалось бы, обеспечила менеджмент весьма полезным описанием процесса мотивации, последующие тесты не подтвердили ее правоту в полной мере. Людей можно поделить на довольно общие категории по их потребностям высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, предложенной Маслоу, судя по всему, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Тесты показали, что удовлетворение одной потребности не приводит к автоматической активизации потребностей следующего уровня в качестве мотиватора.

Главная же претензия к теории Маслоу заключается в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми. В отличие от Маслоу, исследователь Э. Лоулер предложил иерархию индивидуальных потребностей/предпочтений, базирующихся на личном опыте человека. Так, исходя из своего опыта, один человек будет, прежде всего, стремиться к самореализации, в то время как действия другого, на первый взгляд похожего на него и работающего с ним с такой же эффективностью, будут определяться, в первую очередь, потребностями в уважении, в защищенности и социальными потребностями. Например, у многих людей, выросших во времена Великой депрессии, впоследствии всю жизнь доминирующей оставалась потребность в защищенности, даже несмотря на высокий уровень благосостояния.

В общем и целом, как отмечает Т. Митчелл, «менеджеры должны понимать, что разные сотрудники имеют разные преференции относительно вознаграждений, и знать, что побуждает одного подчиненного отказываться от сотрудничества с другим. Разные люди стремятся к разным благам, и если менеджер хочет уметь эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать их потребности».

Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты, напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и очень требовательны. Менеджмент, как правило, привлекает их именно потому, что позволяет им проявлять свою власть.

Людей, испытывающих повышенную потребность во власти, но не проявляющих склонности к авантюризму или тирании, а стремящихся добиться влияния прежде всего благодаря способам социального взаимодействия, следует заранее готовить к высшим управленческим постам. Личное доминирование эффективно только в очень небольших группах; если же лидер хочет эффективно руководить большой группой, ему необходимо задействовать более тонкие и социализированные формы влияния… Позитивное или социализированное «лицо» власти воплощается в заинтересованности лидера в целях его группы, в умении находить цели, способные мотивировать людей, в помощи группе при формулировании этих целей, в инициативности при обеспечении членов группы средствами для их достижения и в формировании у членов группы уверенности в своих силах и компетентности, необходимых им для их достижения.

Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется не самим проявлением успеха, что только подтверждает статус человека, а процессом его достижения.

Двухфакторная теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась.

Герцберг пришел к выводу, что все полученные ответы можно разделить на две общие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами. Они описаны в табл. 13.2.

Таблица 13.2. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы – с характером и сутью самой работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности. В табл. 13.3 приведены результаты исследования, описывающие, как работники оценивают характеристики рабочего задания, способные побудить их к более напряженному труду или повысить его привлекательность.

Таблица 13.3. Мотивация или удовлетворение: оценка характеристик рабочих заданий работниками.

Источник. Daniel Yankelovich and John Inimcrwahr, «Let’s Put the Work Ethic to Work», Industry Week, September 5, 1983, p. 35.

Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой следующим образом:

Результаты этих исследований, а также выводы других исследователей, использовавших другие методики, позволяют сделать вывод, что факторы, влияющие на степень удовлетворения работой и мотивирующие людей, совершенно отличны от факторов, приводящих к их неудовлетворению своей работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой необходимо рассматривать две группы разных факторов, можно сделать вывод, эти два чувства не являются противоположными. Противоположным чувству удовлетворения работой будет его отсутствие, а отнюдь не неудовлетворение; а обратным чувству неудовлетворенности – отсутствие этого чувства, а не чувство удовлетворенности работой.

Сравнение теорий, базирующихся на потребностях

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотиваторы – потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу (см. рис. 13.3). Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека. Следовательно, если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, он непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.

Рис. 13.3. Сопоставление теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и объединяются в иерархическую структуру из пяти уровней.

2. Основным мотиватором поведения человека является нижняя в иерархической структуре неудовлетворенная потребность.

3. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается.

1. Существуют три мотивирующие потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности.

2. Сегодня эти потребности высшего уровня особенно важны, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотиваторы.

2. Гигиенические факторы препятствуют возникновению чувства неудовлетворенности работников.

4. Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, менеджеру необходимо постичь суть самой работы.

Теория Герцберга в практике менеджмента

По теории Герцберга само наличие гигиенических факторов в рабочей среде не мотивирует работников, а лишь не позволяет возникнуть чувству неудовлетворенности работой. А чтобы мотивировать людей, менеджер должен обеспечить наличие в этой среде не только гигиенических факторов, но и мотиваторов. Многие организации попытались реализовать эту теорию благодаря программам обогащения работы. Их суть в том, что рабочее задание изменяется и расширяется с тем, чтобы обеспечивать работнику большее вознаграждение и личное удовлетворение. Обогащение труда заключается в структурировании работы таким образом, чтобы исполнитель почувствовал ее сложность и значимость и был относительно независим в решениях, чтобы максимально исключить монотонные и рутинные операции, повысить ответственность за данное задание и усилить чувство самостоятельности. Программы обогащения труда реализовывали многие компании, в том числе такие крупные фирмы, как AT&T, American Airlines и Texas Instruments. Однако, хотя эта методика во многих случаях эффективна, когда мы подробно обсудим ее в главе 19, вы увидите, что она подходит не для всех ситуаций.

Для эффективного применения теории Герцберга на практике менеджеру необходимо составить подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, опуская все остальные, и дать сотрудникам возможность самим указать, какие для них более предпочтительны.

Критика теории Герцберга

Хотя теория Герцберга успешно применялась целым рядом организаций, у нее есть критики. Больше всего критикуется методика исследований. Когда людей просят обдумать и описать ситуации, в которых им особо нравилась или не нравилась их работа, они обычно объясняют благоприятные ситуации своими действиями и тем, что им подконтрольно, а в неблагоприятных винят других людей и то, что от них не зависит. Следовательно, ответы, полученные Герцбергом, по меньшей мере частично были обусловлены способом, которым он задавал вопросы.

Суммируя результаты тридцати одного исследования теории Герцберга, исследователи Р. Хаус и Л. Вигдор утверждают: «Один и тот же фактор рабочей среды может вызвать удовлетворение одного работника и неудовлетворение другого, и наоборот». Следовательно, источником мотивации могут стать и гигиенические факторы, и мотиваторы – все зависит от потребностей человека. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг утверждал, что имеется четкая взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда, однако исследования показали, что такая корреляция существует не всегда. Исследователи Д. Хеллригэл и Дж. Слокам утверждают:

Отсутствие четкой взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере работников, которые весьма удовлетворены своей работой, поскольку она предоставляет им широкие возможности для социального взаимодействия с коллегами, но мотивы для повышения производительности труда у них практически отсутствуют. Иными словами, повышение производительности является вторичной целью по отношению к целям, которые работники преследуют на работе. Усиление мотиваторов не всегда приводит к повышению производительности.

Поскольку социальные потребности для многих людей очень важны, обеспечение их таким мотиватором, как усиление ответственности, может не повысить уровень их мотивации и никак не сказаться на их производительности, особенно если их коллеги воспринимают повышение производительности, как нарушение норм, установившихся в группе.

Все эти критические замечания четко указывают на то, что к мотивации необходимо относиться, как к ситуативному процессу. То, что мотивирует человека в одной ситуации, может не оказать на него никакого влияния в другой ситуации и не повлиять на другого человека в тех же условиях. В общем и целом, можно сказать, что хотя вклад Герцберга в понимание мотивации ценен, его теория недостаточно учитывает ситуативные переменные. Дальнейшие исследования подтвердили, что для полноценного объяснения механизма мотивации надо учесть множество поведенческих факторов и факторов среды. Эти выводы привели к разработке процессуальных теорий мотивации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Задавайте содержательные вопросы

Задавайте содержательные вопросы На свете живет множество проп-трейдеров, которые торгуют из дома. Не все они обладают возможностью – а некоторые и желанием – начать работать в частной трейдинговой компании под наблюдением опытных наставников. Позволю себе поделиться

Отсутствие мотивации

Отсутствие мотивации Очень трудно разбогатеть, если непонятно, зачем это нужно? Кстати, вопрос «Для чего нужны деньги?» кажется простым только для бедняка. «Тратить!» — не задумываясь, ответит он. Для человека богатого деньги — универсальный инструмент. Способов

Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota

Все, что вы проходили в школе про теории мотивации, полностью применимо к Toyota Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружительное обилие теорий и полную невозможность разобраться,

Теории внутренней мотивации

Теории внутренней мотивации Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мотивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. Самый высокий уровень мотивации – стремление делать то, что совершенствует вас как личность, –

Теории внешней мотивации

Теории внешней мотивации Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их эффективному способу соблюдения

41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ

41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение запланированных работ). Эффективное распределение позволяет руководителю

42 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.7. Основные теории мотивации профессиональной деятельности

1.7. Основные теории мотивации профессиональной деятельности Существуют два подхода к изучению теорий мотивации профессиональной деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении

34. Развитие теории мотивации

34. Развитие теории мотивации Теория мотивации преследует своей целью изучение мотивов поведения человека. В общем понимании мотивация людей направлена на выполнение основных целей:1) материальное благополучие;2) образование (обучение) и реализацию творческого

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом. Далее приводятся три элемента мотивации, как их перечисляет Д. Арнольд и др. (1991):• направление –

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ

ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Методы мотивации опираются на теорию мотивации. Наиболее значимые теории можно классифицировать следующим образом:• инструментальная теория, согласно ей награды и наказания (кнут и пряник) служат средством обеспечить необходимое поведение или

Правила мотивации

Правила мотивации Солдат долго и упорно сражается за кусок цветной ленты. Наполеон Бонапарт Вы поняли, как в целом работает геймификация (уровень 1) и как оценить, подходит ли геймификация для решения ваших бизнес-задач (уровень 2). Сейчас мы поговорим о ваших

Правила мотивации

Правила мотивации Уже достаточно долго психологи изучают, как мотивировать людей на те или иные действия. Во второй половине XX века господствовала теория бихевиоризма, которая пыталась объяснить поведение исключительно исходя из внешних реакций на раздражители. Самые

Модели мотивации

Модели мотивации Зависимость между личностными качествами работников и уровнем их мотивации широко используется руководителями при отборе новых сотрудников и при разработке программ мотивации.Во-первых, сотрудники, обладающие способностями к работе в сфере продаж,

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на

Еще о мотивации

Еще о мотивации Обычно в основе даже самых длительных или известных событий в истории лежит потребность в чем-то, какой-то повод. Так, Троянская война развернулась из-за того, что двое мужчин не смогли поделить одну женщину — Елену Прекрасную и начали битву за право быть с

Источник