Эффективный сотрудник и… кризис
Кризис. Волна сокращений. Оптимизация штатов. Увольнение неэффективных. Остаются работать настоящие профессионалы. Происходит естественный отбор, в ходе которого выживает сильнейший в профессиональном плане работник. Так ли обстоят дела на самом деле?
Для начала давайте разберемся, кто такой эффективный сотрудник, эффективный менеджер?
Для руководителя – это человек, качественно в срок выполняющий поставленные перед ним задачи в необходимом объёме.
Как профессионал эффективный специалист обладает различными знаниями, навыками и умениями и, самое главное, имеет разносторонний практический опыт, позволяющий нестандартно решать любые задачи.
Он быстро распознает причины возникновения проблемы, находит пути ее решения и предвидит ход развития событий на несколько шагов вперед. С точки зрения личных качеств эффективный менеджер дисциплинирован, ответственен, работоспособен, коммуникабелен. Так же он стрессоустойчив, креативен, стремится к достижениям, предприимчив, надежен в выполнении заданий, независим и, как следствие, уверен в себе. Довольно амбициозный и доминантный тип получился, зато эффективный.
А теперь посмотрим на эффективного работника с психологической точки зрения. Если он независим и уверен в себе, можно предположить, что он так же инициативен, лидер по природе, имеет на все свою точку зрения. Образование и опыт, которые помогают ему быстро решать поставленные перед ним задачи, так же позволяют эффективному менеджеру с лёгкостью распознать ошибки, совершаемые руководством его компании, и, руководствуясь здравым смыслом, указать ему на промахи. Но всегда ли нравится менеджменту, когда ему указывают на ошибки? Боюсь, нет. Крайне редко руководители призывают лететь к ним с плохими новостями…
Часто успешны специалисты, которые являются для руководства носителями исключительно добрых вестей, а о плохом умалчивают, чтобы не расстроить начальника и не впасть в немилость. И неважно, что решение проблемы в компании улучшает её работу, выводит на новый качественный уровень. До последнего времени наш быстрорастущий рынок позволял не обращать на это внимания: конкуренция в нашей стране отсутствует, качественный рост компаниям не нужен, все заинтересованы только в количественном росте, точнее в увеличении прибыли. На этом фоне больше ценятся обычные исполнители, которые не задают лишних вопросов и безропотно выполняют любые задачи, даже те, которые могут показаться глупыми для здравомыслящего человека. Именно у молчаливых исполнителей и активных льстецов сейчас больше шансов сохранить свое место работы, чем у амбициозных, своенравных, хоть и эффективных, менеджеров.
Образованный и опытный человек может так же распознать ненужность некоторых поставленных перед ним задач, увидеть ошибки в бизнес-процессах, стратегии развития компании и много чего другого, что приведет его к мысли: работа в данной компании есть дорога в никуда. Например, зачем производственной компании развивать дилерскую сеть, когда целесообразно сделать упор на собственной рознице, которая полностью подчиняется компании, ей проще управлять, чем отрядом дилеров из тысячи человек.
Ведь даже испанская Zara выкупает магазины под вывеской Zara у своих франчайзи-партнеров, чтобы расширить собственную розничную сеть. Где выход? Что делать? Идти к руководству и рассказать о проблемах компании? Предложить свои варианты развития? Но все мы знаем, что один в поле не воин, а в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Ты – наёмный работник и изволь выполнять поставленные перед тобой задачи, а не анализировать их обоснованность, за это ты получаешь деньги.
Эффективный сотрудник, помимо всего прочего, выступает серьезным конкурентом непосредственному руководителю и может рассматриваться вышестоящим руководством как потенциальный претендент на руководящее кресло. А кому нужна конкуренция?
В период кризиса появляется отличный предлог избавиться от такого умного, независимого и инициативного, пусть и эффективного менеджера, который уже успел порядком надоесть руководству своими идеями и указываниями на его (руководства) ошибки. Обязанности уволенного будут распределены среди оставшихся членов коллектива: друзей и родственников собственника, «любимчиков», «серых кардиналов» и просто «серых мышей», ибо этими офисными категориями проще управлять.
Сейчас часто можно столкнуться с ситуацией, когда специалист высокого уровня с зарплатой, например, 60 000 рублей, приходит в один прекрасный день к руководству с просьбой о повышении оклада, получает ожидаемый отказ и, недолго думая, уходит из компании. На его место берут слабого специалиста с зарплатой 45 000 рублей. Вроде бы как экономия. Очень скоро выясняется, что новый специалист не справляется с объёмом работы и ему нанимают напарника, такого же слабого менеджера с аналогичным окладом. Теперь компания платит 90 000 рублей за двух новичков, которых надо обучать и которым потребуется два-три месяца, чтобы войти в курс дела. А если бы согласились повысить зарплату ушедшему специалисту на 20%, то он обошелся бы компании в 72 000 рублей. Скупой платит дважды и компания, при всем желании сэкономить, проигрывает и количественно (платит 90 000 рублей вместо 72 000 рублей) и качественно (новые специалисты будут делать свою работу на достаточно низком уровне хотя бы в первое время).
Теперь поговорим про оценку эффективности персонала. Компании повсеместно объявляют об увольнении неэффективного персонала, но прежде надо оценить его эффективность. На каком основании принимается решение о том, что персонал эффективен или неэффективен? Была проведена экстренная аттестация персонала? Судя по волне сокращений можно предположить, что оценка персонала в компаниях была на высоком уровне, отлажена годами. Ведь невозможно за два дня аттестовать 1000 человек и уволить 400. Во многих компаниях проходит регулярная оценка персонала? Она носит объективный характер? А может персоналом плохо управляют, а увольнение неэффективных людей – не более, чем предлог?
Оценка персонала включает ряд оценочных процедур, таких как интервью, тестирование. В результате сотрудники оцениваются по следующим критериям: выполнение должностных обязанностей, эффективность деятельности, уровень компетенции и достижения целей и т.д. По итогам оценки сотрудник узнает свои сильные стороны в профессиональной компетенции, зоны профессионального роста. Далее сотрудник комментирует свое отношение к результатам оценки и высказывает собственные идеи о том, как он намерен улучшить свои профессиональные пробелы. Но это идеальный вариант. На деле все может выглядеть несколько иначе.
В компании, где я работала, оценка персонала проводилась на регулярной основе с целью выявления мнения коллектива о сотруднике, чтобы он мог в дальнейшем корректировать свое поведение и профессиональное развитие, органично вписываясь в коллектив. Оценочный лист состоял из трёх вопросов, которые рассылались коллегам и непосредственному руководителю. Я была охарактеризована как безынициативный сотрудник, который не делает ни на 1% больше того, чем мне говорят и что я слаба с профессиональной точки зрения. Прочитав мнение коллег, я была удивлена, потому что я качественно и в срок выполняла все задачи руководства и никогда не было претензий к моей работе. Кто так обо мне думает? На каком основании делались выводы? Кто принимал участие в этом опросе – секрет. Если люди со мной не работали, как они могут меня оценивать? На основании предположений и домыслов обо мне, а не на основании практического опыта? А если имена людей, участвующих в опросе, не раскрываются, то под этим предлогом можно просто сочинить нужные ответы и преподнести как мнение коллег и руководства. Мой непосредственный руководитель – Генеральный директор, чья оценка ключевая в этом опросе, как выяснилось, вообще не принимал в нем участия. Аттестация носила для меня демотивирующий характер. После неё мне особо уже не хотелось выкладываться на работе, предлагать различные идеи и инициативы. Такого рода аттестация не является поводом для увольнения, поскольку в моем случае она была составлена на английском языке (при разбирательстве дела в суде действительны документы только на русском языке), не было подписей и даже имен людей, которые принимали в ней участие.
Но при помощи таких аттестаций можно психологически надавить на человека, в непринужденной форме заставить его написать заявление, если никаких объективных причин для его увольнения нет: и пунктуален, и исполнителен, но все равно не устраивает. Мало кому понравится, если ты добросовестно выполняешь свои обязанности и твоя работа всех устраивает, но при этом раз в полгода во время аттестации говорят о твоей некомпетентности, не приводя конкретных аргументов.
Не думаю, что такие оценки эффективности персонала носят единичный характер, поэтому есть все основания предположить, что сейчас под предлогом кризиса зачастую сокращают неудобных людей, которые умны, независимы, предприимчивы и эффективны, которыми, безусловно, тяжело управлять, но при этом они как бельмо на глазу, от которого хочется побыстрее избавиться. Но не бывает худа без добра, поэтому для эффективных специалистов увольнение может послужить толчком к открытию собственного бизнеса, где они смогут в полной мере реализовать весь свой потенциал.
Десять важных качеств эффективного сотрудника
Если бы вам пришлось набирать себе костяк коллектива, на какие качества работников вы обратили бы внимание? И каков ваш коллектив сейчас? Какие качества сотрудников делают их важными и незаменимы в коллективе? И являетесь ли вы сами эффективным работником?
Коллективу нужны грамотные, ответственные люди, у которых руки растут оттуда, откуда надо. Чтобы определить, попадают ли ваши сотрудники в данную категорию, мы и написали эту статью.
Итак, 10 качеств эффективного сотрудника.
Вы можете на него рассчитывать и знаете, что он непременно выполнит поставленную перед ним задачу, чего бы это ему не стоило. У него не бывает косяков (или их количество ничтожно мало). Он действует последовательно, без метаний и колебаний. Вы знаете, что он будет работать одинаково хорошо все время, а не только тогда, когда к нему придет муза.
2. Конструктивное общение
Эффективный сотрудник может ясно и точно излагать свои мысли и идеи. Он общается с коллегами по существу, относится с уважением и к собеседникам, и к их участию в командной работе. Ему можно поручить донести до остальных важные сведения и быть при этом уверенным, что все всё поймут так, как надо.
Слушаю, но не слышу — это болезнь многих. Эффективного работника отличает то, что он не ловит ворон на работе и внимательно слушает распоряжения начальства. Это важное качество, без которого не получится работать эффективно. Он не вступает в спор только ради того, чтобы показать, что он тут самый умный. Не оспаривает чужую точку зрения, пока собеседник не закончит свою мысль. Способен адекватно реагировать на критику в свой адрес.
Хороший работник активен и инициативен. Он не только выполняет поставленные задачи, но может также внести конструктивные идеи по ходу работы. Никогда не гасится сидит без дела, когда другие работают. Добровольно вызывается выполнить ту или иную задачу, не ожидая, пока на него укажет перст руководителя.
Эффективный работник готов поделиться с коллегами своими навыками, имениями, информацией, знаниями и опытом. Не стоит в стороне, если у коллеги что-то идет не так. Доброжелательно и без напора показывает, как надо, не кичась своими знаниями.
6. Способность работать в команде
Чтобы достичь успеха, коллектив должен действовать как единый организм. Эффективный работник способен работать в команде и добиваться достижения поставленной перед командой цели. Он может вступать во взаимодействие с коллегами.
Коллектив часто сталкивается с изменяющимися условиями либо сам создает предпосылки для изменений. Эффективные работники легко приспосабливаются к переменам. Они не жалуются, не впадают в стрессовое состояние из-за того, что на работе что-то поменялось или пришло новое начальство. Эффективный работник также способен проявлять гибкость в межличностном общении, менять свою точку зрения, если она ошибочна.
Чувствует ответственность не только за себя, но и за свой коллектив, за результаты его труда. Делает все возможное, чтобы работа приносила максимальную отдачу, и требует того же от коллег.
9. Умение решать проблемы
Любой коллектив сталкивается с различными проблемами. Эффективные работники не пасуют перед трудностями, в любой момент готовы взяться за решение возникшей проблемы. Они не игнорируют проблему, не ищут виновных, не откладывают решение проблемы на потом. Они обсуждают создавшуюся ситуацию с коллегами и активно взаимодействуют с ними, чтобы составить план решения проблемы.
10. Уважительно отношение к людям
Эффективные работники относятся с уважением как к коллегам, так и к начальству или подчиненным. Словом, ко всем людям, независимо от их статуса. Обладают чувством юмора, которое не мешает им в профессиональной деятельности.
И напоследок. Эффективный работник необязательно должен быть лидером, выставляющим напоказ свой особый стиль или индивидуальность. Он может быть тихим, но не пассивным. Главная его задача — эффективная работа в виде полученного результата, а не процесса его получения.
Способы оценки эффективности работника
Многие менеджеры сталкиваются с одной очень занимательной проблемой в IT-сфере. И имя этой проблеме — оценка эффективности работника. Еще пол столетия назад такая задача не вызывала приступов мигрени и паники у руководителей или экономистов, потому что все было просто. Работник закрутил 50 гаек — плохо, закрутил 150 гаек — великолепно! Но пришла революция информационных технологий, и оценка эффективности стала краеугольным камнем.
Давайте разберемся, что к чему. Допустим, у нас есть абстрактный IT-работник, очень сильно смахивающий на программиста, который будет создавать не менее абстрактный продукт в некой компании таких же абстрактных работников. Первое, что сделал бы оценщик середины 19 века, это вывел вполне четкие показатели труда. И были бы это время и количество кода. Чем больше кода создает работник, при минимальных временных затратах, тем более эффективный работник. Все это хорошо, но это не работает.
А не работает это потому, что сложность задач разная. Одну задачу можно решать две недели, вторую 15 минут. Ага, значит нам надо изменять формулу оценки. Давайте возьмем некий коэффициент сложности задачи будем умножать на него количество кода. Чем больше сложного кода за меньший промежуток времени делает работник, тем он эффективнее. Формулировка отличная, только за более длительный промежуток времени работник может выполнять две легкие задачи, две тяжелые, одну средней сложности. Это серьезно понижает его эффективность, судя по формулировке.
Как бы мы не пытались ходить вокруг да около, толк от этих рассчетов будет нулевым. Проблема кроется в показателях. Если время еще можно использовать, то количество кода — нет. Это вообще не показатель эффективности.
Многие компании, на заре развития IT-отрасли, пытались платить за количество строк, которые написал программист. Кто-то смекнул, что писать можно работающую лабуду с ужасным количеством лишнего кода. Деньги за количество символов платят, а не за качество или эффективность кода.
Новый взгляд на вещи
Лично для меня показатели эффективности работника совершенно другие. Некоторые из них носят субъективный характер, и я это не отрицаю.
Меньше ошибок — более эффективный работник
Чем меньше ошибок допускает работник в работе, тем более качественный его труд. Качество кода легко превращается в удовольствие пользователей, которые могут выбрать ваш продукт именно за этот показатель. Второй плюс качественного кода заключается в минимизации затрат на поддержку, тестирование и прочее. Да, человек не идеален, но если он не протестировал самостоятельно результаты своего труда, а уже отрапортовал о завершении работы, то его лень приведет к целой цепочке неэффективных телодвижений в компании. За ошибки работников компания платит из собственного кармана, а это потом отражается на благосостоянии самих же работников.
Тем более эффективный работник, чем больше он распространяет полезную информацию в коллективе
В команде разработчиков всегда должен происходить информационный обмен. Работники должны делиться между собой полезной информацией об удобных конструкциях кода или приемах, об удачной реализации какого-то функционала, о новых технологиях, о результатах своих исследований, о проблемах и их решениях… Если человек не генерирует информацию, он перестает быть эффективным работником, так как его знания не помогают другим. Это не касается новичков в команде, но даже новички могут создавать положительный информационный фон.
Генераторы идей много раз эффективнее потребителей идей
Работники, которые могут самостоятельно генерировать идеи, на мой взгляд, самые ценные работники. Им не нужно писать детальных ТЗ, не нужно скрупулезно пояснять отличие одного подхода от другого, и почему стоит выбирать другой путь, а не тот, который они где-то прочитали. Эти работники придумают 10 способов решения нетривиальных задач, и найдут 10 причин, почему каждый из них не будет работать. Они тащат за собой весь коллектив и не боятся трудностей. Потому что им интересно изобретать велосипеды, и ни в коем случае нельзя отбирать у них эту возможность.
Чем более абстрактное мышление, тем эффективнее работник
Чем более простыми абстракциями оперирует человек, тем проще задачи он может решать. Умение управлять сложными абстракциями приводит к потрясающему эффекту. Для такого человека перестает быть важным язык программирования, инструменты, подходы, алгоритмы. Любая, даже сложнейшая система, для него не будет представлять никакой сложности, потому что он умеет смотреть в корень, а не на ботву. Обычно, такие люди становятся архитекторами ПО, разрабатывают спецификации, занимаются аналитикой.
Эффективность работника прямо пропорциональна его самомотивации
Бывают два типа работников: «уставшие» и «агрессивные». «Уставшие» работники стремятся как можно меньше делать и как можно больше получать денег. Им не интересно ни развиваться, ни изучать что-то новое. Усталость их не от того, что на них взвалили много работы, или они неэффективно распределяли свое время, и приходилось перерабатывать. Их усталость от потери интереса или мотивации в работе.
«Агрессивные» наоборот, стараются как можно бытсрее пройти путь обучения, развития, становления, чтобы получить доступ к еще большему количеству ресурсов, чтобы развиваться, развиваться, развиваться. Они жадно впитывают знания, учатся, пробуют, делают ошибки, и над ними не нужно выстраивать пирамиду менеджеров, чтобы подстегивать к работе. «Уставшие» стараются найти работу в больших компаниях, где эффект от их работы не виден вообще. «Агрессивные» находят себя в стартапах, маленьких компаниях, потому что там проще получать все, что им требуется.
Чем быстрее работники выполняют доработку кода, тем они эффективнее
Потому что они как минимум предусмотрели масштабируемость кода, реализовали на качественном уровне сам код, используя понятные конструкции и названия переменных, могут быстро читать «чужой» код, создали предсказуемую и понятную архитектуру, в которой легко делать отладку. Столь простая характеристика может рассказать о коде гораздо больше, чем количество строк в единицу времени.
Это не все методы оценки, но именно эти я использую для отбора персонала и для оценки эффективности работы компании. Надеюсь, что и вам пригодится.
UPD: Перенес статью в более подходящий раздел. Спасибо andreycha
Эффективный сотрудник
Эффективный сотрудник выполняет поставленные руководителем задачи точно, в срок и без лишних затрат.
Основные показатели (компетенции), по которым можно оценить эффективность работы сотрудника:
Эффективный сотрудник обычно хорошо знает, что такое корпоративная культура, и соблюдает формат общения с руководителем. Однако могут быть и исключения, в любом случае в процессе повышения квалификации любого сотрудника этот тема также должна быть поднята, поэтому в этой же статье сформулируем основные пункты этого формата.
Когда шеф дает задание, сотрудник не спрашивает «А почему я? Почему мне?», а внимательно выслушивает, что нужно сделать, и уточняет детали. Если сотрудник не согласен с распоряжением шефа, он может перед выполнением спросить разрешения выразить свое мнение по этому поводу.
Порученное выполняется как следует и в срок. Если возникли затруднения, сотрудник не расстраивается и не бросает дело, а ставит шефа о происходящем в известность и далее действует по новым указаниям.
Порученный вопрос должен быть закрыт, то есть об исполнении руководству должно быть доложено и получено подтверждение о том, что сделано все и так, как следует. Форма такого вопроса не «Ну, все?», а «Нужно ли сделать что-то еще? Могу ли я помочь чем-то еще?»
Безусловный приоритет разговора с руководителем перед разговором с другими сотрудниками. Если к сотруднику обращается шеф, сотрудник не отвлекается на разговоры с коллегами или звонки из дома.
Если шеф недоволен действиями сотрудника, сотрудник не обсуждает поведения шефа, а уточняет, что и как на будущее делать следует.
Эффективность работы сотрудников: как измерить и улучшить
Увеличиваем эффективность сотрудников
Из этого материала вы узнаете:
Эффективность работы сотрудников компании напрямую влияет на успех фирмы и ее развитие. Это понимают все. Сложности начинаются там, где требуется не просто абстрактно определить, насколько все хорошо, а выразить эффективность в конкретных значениях.
Но определить уровень результативности – это половина дела. Не менее важно понять, как улучшить то, что есть. Многие руководители до сих пор предпочитают метод кнута, но только строгой дисциплиной и штрафами производительность не поднять. О том, как узнать эффективность сотрудников и как ее увеличить, мы расскажем в нашей статье.
Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников
Любому работодателю важно грамотно расходовать зарплатный фонд и хочется быть уверенным, что каждый служащий стоит тех денег, которые на него тратит компания.
Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:
Среди современных руководителей довольно популярна методика внедрения KPI для персонала – ключевых показателей эффективности труда.
Как это обычно выглядит в жизни? Руководитель ставит перед подчинёнными ряд целей и задач. Кто-то с ними справляется, кто-то нет. В соответствии с результатами работники получают вознаграждение: бонус или премию – те, кто выполнил план, и устную благодарность за работу (или хотя бы попытку её выполнить) – все остальные. Предполагается, что такая система обеспечит справедливую оплату труда.
Оценка эффективности работы сотрудников больше всего волнует не их самих, а работодателя, ведь именно ему предстоит оплачивать их труд. Например, доход менеджера по продажам складывается в основном из процента с закрытых сделок, и это заставляет его быть активным и настойчивым. А вот для офисного служащего такая схема неприемлема: ему нужен стабильный оклад (размер которого коррелирует с результативностью усилий). Для творческих работников, к коим относятся разработчики ПО и дизайнеры, всё ещё сложнее. Оценка продуктивности их работы посредством KPI ещё только входит в российскую практику. Обычно же размер зарплаты зависит исключительно от субъективной оценки начальника подразделения или главы компании, хотя в этом признаются далеко не все руководители – обычно это скрывают.
[art-slider ids=»7414, 6199, 7040, 6218, 7003″ ttl=»Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников»]
Критерии оценки эффективности сотрудников
Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.
Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.
Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.
Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.
Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.
И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.
Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.
Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.
К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.
Топ 6 полезных статей для руководителя:
Методы оценки эффективности работы сотрудников
Данные методы оценки персонала были разработаны не только отечественными фирмами, но и зарубежными. Они базируются на обширном практическом опыте.
Это построение рейтингов служащих по отдельному критерию эффективности: от лучших к худшим. Оно необходимо при решении конкретных, узких вопросов и часто комбинируется с другими методами.
Пример использования: выявление лидера среди менеджеров отдела продаж по числу сделок за месяц либо по суммарной выручке. Пригодится и для ежегодной, и для квартальной оценки работников.
В начале месяца сотруднику ставят задачи, от выполнения которых (в процентном выражении) будет зависеть его зарплата, рассчитываемая в конце этого месяца.
Пример использования: выполнение плана на 100 % принесёт маркетологу доход в 50 тыс. рублей. Его план на месяц включает:
Уникальные посетители веб-сайта
Пост в соцсети с охватом 500 пользователей
В результате наш маркетолог выполнил план на 75 % и заработал за месяц 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.
• Оценка с помощью рейтингов
Каждое выполненное задание приносит сотруднику некоторое (установленное заранее) количество баллов. В конце отчётного периода, обычно месяца, все баллы суммируются, и каждый член команды занимает своё место в общем рейтинге эффективности.
Пример использования: каждая готовая выточенная деталь даёт станочнику десять баллов. По окончании месяца подводятся итоги, и становится ясно, кто в цеху самый производительный работник.
Ещё один метод, основанный на рейтингах для всех сотрудников фирмы или подразделения. В данном случае каждый топ-менеджер составляет такой рейтинг лично, исходя из собственных соображений, а затем все рейтинги сравниваются. Работники, оказавшиеся на самых низких позициях в большинстве из них, могут быть понижены в должности и зарплате.
Пример использования: глава фирмы, занимающейся пошивом детской одежды, составляет персональный рейтинг для восьми штатных швей. То же самое делают начальник пошивочного цеха и старшая швея. Они основываются на ежегодной оценке рабочих. Затем все рейтинги сравниваются.
Швеи № 2 и № 7 занимают во всех трёх рейтингах последние позиции. Работниц можно разгрузить, отдав часть заказов их более проворным коллегам, можно отправить на повышение квалификации, а можно перевести на должность помощниц швеи или стажёров. Описательная оценка.
Это повествовательное, в свободной форме, описание достоинств и недостатков характера человека. Обычно применяется в комплексе с другими способами оценки эффективности работы сотрудников, чтобы получить наиболее полную картину. На основе такого описания можно подобрать методики мотивирования, избегания конфликтов, принятия решений.
Пример использования: составление профиля бухгалтера. Основные компетенции, которыми он обладает: пятилетний опыт бухгалтерской работы на предприятии (успешно и без нареканий). Сильные стороны личности: пунктуальность, внимательность, активность, компетентность, способность отстоять собственную точку зрения и выработать личное решение задачи.
Слабые стороны личности: неспособность к командной работе, напористость, неадекватное восприятие критики.
Эффективность работы сотрудника оценивается его сослуживцами, начальником, клиентами, партнёрами, контрагентами – всеми, с кем он имеет дело по работе, а также им самим. Это даёт полную картину со всеми сильными местами и зонами роста специалиста.
Пример использования: проводится ежегодная оценка персонала в магазине игрушек. Работники характеризуют консультанта Владимира как профессионала, прекрасно разбирающегося в ассортименте – все они периодически обращаются к нему с вопросами по поводу той или иной игрушки.
Руководитель тоже доволен Владимиром: по его словам, этот сотрудник ответственен и исполнителен. Помимо своих задач продавца, он иногда берёт на себя функции администратора магазина.
Клиентам важно, что Владимир сначала интересуется предпочтениями ребёнка и подбирает несколько вариантов, различных по цене, а не пытается сходу навязать самую дорогую игрушку.
Оценка по методу «360 градусов» показывает, что Владимир вполне может претендовать на должность старшего консультанта или даже администратора.
Этот метод в чём-то похож на «360 градусов», но, помимо руководителя, самого работника и коллег, к дискуссии приглашается сторонний эксперт, который будет давать объективную непредвзятую оценку эффективности работы. Метод позволяет выявить не только текущий уровень квалификации сотрудника, но и его отношение к работе. В ходе дискуссии рассматриваются гипотетические ситуации и наиболее вероятные действия работника в них.
Пример использования: оценивается работа логиста. Он отправил машину со срочным грузом к клиенту, но водитель попал в аварию. Что же предпримет специалист по логистике?
Он отвечает, что в первую очередь постарается выяснить степень серьёзности ДТП, чтобы прикинуть, насколько задержится доставка. После этого позвонит клиенту, расскажет ему о случившемся и попытается получить отсрочку доставки (извинившись за сорванные планы и возникшие неудобства). Затем созвонится с другим водителем, чей маршрут пролегает в районе места аварии, попросит его захватить груз и довести до заказчика.
Ответ показывает, что логист, во-первых, является ответственным работником, во-вторых, умеет управлять собственными эмоциями и вежливо общаться с клиентами, в-третьих, склонен искать рациональные решения.
• Аттестация по решающей ситуации
Для каждой позиции прописываются два варианта поведения в типовых рабочих ситуациях: правильный и неправильный. Можно воспользоваться для этого должностной инструкцией.
Затем поведение сотрудников в этих ключевых ситуациях оценивается наблюдателем. Используется пяти- или десятибалльная шкала, баллы по всем кейсам за исследуемый период суммируются и на основе них выстраивается рейтинг сотрудников.
Пример использования: оценка эффективности работы сотрудников колл-центра в конфликтных ситуациях. Если конфликт успешно разрешён и клиент доволен, не затаил обиды на компанию, то менеджер набирает десять баллов для своего рейтинга.
Этот способ подходит для оценки качественных характеристик. Тем сотрудникам, которые за исследуемый период демонстрировали «правильное» поведение чаще всего, выписывают премию или поощряют их как-то ещё (и, возможно, даже поручают провести инструктаж для менее стрессоустойчивых и квалифицированных коллег).
Сначала составляется полный список всех параметров, которыми должен обладать человек на рассматриваемой должности: навыков, личностных качеств, трудового опыта и т. п. По каждому пункту даётся оценка:
Другая разновидность метода предполагает составление перечня характеристик конкретного служащего и последующее их сравнение с должностными требованиями. Возможны следующие градации:
В результате становится ясно, в какой мере сотрудник эффективен на занимаемой им позиции.
Пример использования: оценка парикмахера-стажёра.
То есть, стажёр вполне способен полноценно работать в качестве штатного парикмахера и заслуживает повышения.
Команду делят на группы в соответствии с эффективностью работы сотрудников: выделяют группу лучших работников, тех, кто трудится без замечаний, и тех, кто показывает неудовлетворительные результаты.
Этот метод позволяет аттестовать не только отдельных лиц, но и весь трудовой коллектив: обнаружить зоны роста и поставить вопрос о воздействии на отстающих сотрудников.
Если в группу, чья работа вас не устраивает, попала треть работников компании, это уже тревожный знак. Необходимо скорректировать их мотивацию и усовершенствовать систему подготовки персонала на предприятии.
Пример использования: фирма включает в себя три отдела: АХО, состоящий из двух сотрудников, управления проектами, где трудится трое человек, и продаж – пять менеджеров.
К отлично работающим относится один руководитель, двое менеджеров, один работник АХО. Эффективность работы остальных сотрудников оставляет желать лучшего: продажники никогда не выполняют планы, управленцы не соблюдают сроки по проектам, а к специалисту АХО есть много вопросов по поводу перерасхода бюджета. То есть, только 40 % всего штата эффективны.
Это значит, что нужно что-то делать с системой мотивации, пересматривать штрафы и поощрительные меры, проводить тренинги и другие мероприятия по повышению квалификации.
Правила проведения оценки эффективности сотрудников
Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:
Как повысить эффективность работы сотрудников
• Мотивировать различными бонусами
Повысить показатели эффективности работы сотрудников можно не только путём увеличения оклада. Согласно исследованию рекрутингового портала Glassdoor, бонусы мотивируют служащих гораздо более ощутимо, чем рост оклада.
• Соцсети — не враг, а помощник
Запрет на соцсети на рабочих компьютерах показал свою неэффективность. Высшая школа менеджмента американского города Лэйк-Форест провела исследование, показавшее, что у менеджеров, постоянно сидящих в соцсетях, сделок на 1,6 % больше, чем у остальных. То есть, социальные сети не только не мешают им работать, но и увеличивают продуктивность!
Казалось бы, Facebook должен отвлекать, и логично лишить сотрудников возможности им пользоваться. Но не так-то всё просто. Никто не в состоянии концентрироваться на работе по восемь часов подряд ежедневно – всё равно будут требоваться паузы, чтобы «проветрить мозг». Поэтому пусть люди болтают у кулера, смотрят личную почту и заглядывают в соцсети.
• Давать свободу в распределении рабочего времени
Несомненно, сотрудников нужно контролировать, но всему есть предел. Разумный совет даёт Робби Слотер, руководящий консалтинговой фирмой Accelawork: предоставьте служащим самим распределять своё рабочее время, и они станут работать продуктивнее. А тех, кто не способен к этому и нуждается в надсмотрщике с кнутом, незачем держать на должности. Задача руководителя – чётко сформулировать цели и критерии качества работы.
• Отпускать персонал на удалёнку
То, что ваша компания арендует офис за большие деньги, вовсе не означает, что весь штат должен постоянно сидеть там. Дайте возможность поработать из дома приболевшему сотруднику: в этом случае он не заразит коллег и выполнит хотя бы часть задач. Да даже если человек не болен, а просто хочет работать удалённо, позвольте это ему! Эксперимент Стэнфордского Университета показал, что «удалёнщики» выполняют задач на 9,5 % больше, чем те, кто работает из офиса.
Организовывать и регулировать дистанционную работу очень удобно при помощи современных CRM-систем: программа хранит всю информацию, учитывает отработанное время и ход выполнения задач, даёт ясные критерии эффективности работы сотрудников.
• Прислушиваться к мнению нижестоящих
Коммуникативные барьеры в общении руководства и персонала создают большой риск: любой, даже мелкий форс-мажор неизбежно приводит к простоям – ведь о нём нужно доложить начальству и дождаться распоряжений. Дэвид Крэнтц, директор маркетингового агентства YP, рекомендует отвечать на все письма от подчинённых не позднее, чем в течение суток, и регулярно общаться с командой. Этот совет подтверждается статистикой Officevibe – разработчика программ для мотивации работников: без фидбека у четырёх из десяти сотрудников падает эффективность работы.
• Не допускать стрессов
Расхожее мнение о том, что стресс мобилизует человека и заставляет его работать продуктивнее, не подтверждается практикой. Американский Институт Стресса сообщает, что стресс на работе спровоцировал проблемы у 65 % опрошенных, а 12 % даже довёл до болезней. Следите за тем, чтобы в компании был здоровый психологический климат и нормальные условия работы. Даже мелочи вроде «тормозящих» старых компьютеров и неудобных программ раздражают сотрудников и снижают эффективность их труда.
Хотите, чтобы подчинённые лучше работали? Хвалите их уже сейчас! Хотя бы просто поощряйте словесно. Уже упомянутая Officevibe даёт следующую статистику: для 83 % работников поощрение за заслуги даже важнее, чем награды и призы.
Кстати, похвала коллег не менее важна, чем позитивный фидбек от начальства: 76 % респондентов мотивируются комплиментами от сослуживцев. Улучшение эффективности работы – задача не только управляющего, но и самих сотрудников.
• Не одобрять переработки
Приравнивать длительность рабочего времени к эффективности – это ошибка. Согласно исследованию Университета Торонто, люди, которые делают паузы в течение рабочего дня, показывают лучшие результаты, нежели те, кто «пашет» без перерывов.
• Вкладываться в обучение кадров
Не все руководители осознают, сколь важно повышать квалификацию и обучать персонал, и экономят на этом. И совершенно зря! Американская ассоциация обучения и развития подтверждает своим исследованием, что 900 долл. США, потраченных на обучение работника, приводят к повышению его продаж на 57 %.
• Следить за показателями эффективности
Вам нужно знать, какова фактическая эффективность труда ваших подчинённых сейчас, чтобы искать пути её увеличения.
Замеры лучше всего осуществлять с помощью CRM: система наглядно покажет и число новых клиентов, приведённых менеджером (а также тех, кого он упустил), и суммарную стоимость его сделок, и обработанные заявки.
Ошибки руководителя, которые влияют на эффективность работы сотрудников
1. Перегружать сотрудников.
Многие начальники почему-то считают, что если им попался талантливый специалист, то его нужно нагрузить по максимуму: помимо прямых обязанностей, завалить дополнительными задачами и вынудить работать сверхурочно. При этом не предполагается ни повышения зарплаты, ни бонусов за ударный труд и переработки. Естественно, сотрудник, из которого выжимают все соки, рано или поздно начнёт искать другие варианты трудоустройства, где его старания будут адекватно оцениваться.
Как надо: все задания сверх нормы следует согласовывать с самим работником. Возможно, он сам проявит инициативу и охотно возьмёт на себя дополнительный объём работы.
2. Излишне контролировать работу подчинённых.
Некоторые руководители стремятся взять на себя решение абсолютно всех ключевых вопросов. Им кажется, что это единственный надёжный способ выполнить поставленные цели. Такие начальники всё время торопят подчинённых, контролируют любой их шаг, проверяют каждый этап работы, ругают за ошибки. Это свидетельствует о недоверии к своей команде. Даже если руководитель действительно опытен, компетентен и способен принять лучшее решение из возможных, это ещё не повод давить на работников и мешать им трудиться.
Как надо: оставлять людям пространство для маневра, делегировать ответственность, позволять ошибаться.
3. Полное отсутствие контроля.
Это противоположная крайность. Начальник так доволен отлаженной работой коллектива, что почивает на лаврах и абсолютно устраняется от контроля. Все обязанности распределены, KPI выставлены, персонал занят делом, прибыли растут. Зачем что-то менять, если и так всё хорошо? А вдруг, ненароком всё испортишь.
Но если долго жить в иллюзии, что всё идеально, и пускать деятельность компании на самотёк, то самые «звёздные» одарённые работники начнут скучать, перестанут видеть перспективы в компании, почувствуют себя недооцененными и уйдут. Это негативно скажется на эффективности работы остальных сотрудников.
Как надо: бизнес-процессы всегда нуждаются в контроле, даже если он предполагает минимум вмешательства. Ставить цели, вырабатывать стратегии, отслеживать выполнение планов – это функция руководителя.
4. Инициатива наказуема.
Сотрудники-энтузиасты с горящими глазами и миллионом рацпредложений вызывают страх у некоторых начальников. Такие руководители боятся что-то менять, не думают о развитии бизнеса, требуют жёсткого следования регламенту и не поощряют эксперименты. В результате посредственные работники, способные только выполнять инструкции, чувствуют себя комфортно, а активным и талантливым подрезают крылья.
Как надо: осознать, что инициативные работники, которые предлагают улучшения – это самые преданные и ценные кадры в компании. Им надо открывать возможности для творчества (но так, чтобы люди несли ответственность за свои результаты).
5. Небрежность при найме персонала.
Если брать на работу кого попало, то рано или поздно возмутятся даже самые вовлечённые и лояльные кадры. В самом деле, даже один неквалифицированный (или, например, скандальный) сотрудник способен снизить эффективность работы целого отдела! А когда верные и старательные люди видят, что их ценят не больше, чем новичков, это сильно демотивирует.
Как надо: подбирать рабочий коллектив в соответствии с ценностями, уровнем подготовки и производительности. Уделять внимание мотивации. Следовать эффективным и современным технологиям подбора кадров.
6. Неумение давать положительную обратную связь.
Золотое правило управления коллективом гласит, что хвалить сотрудников следует публично, а ругать – тет-а-тет. Те начальники, которые этим правилом пренебрегают (не хвалят подчинённых вообще, отчитывают их при всех), своими руками подрывают сплочённость команды и эффективность работы сотрудников.
Конечно, можно сказать, что для персонала достаточно денежного поощрения в виде зарплаты. Но неформальные способы проявлять благодарность тоже очень важны: все мы, в первую очередь, люди, и нас глубоко трогает признание наших успехов и хорошее отношение.
Как надо: отмечать любое достижение и просто качественную работу перед всем коллективом (говорить добрые слова, символически награждать хотя бы открыткой, присваивать статус лучшего сотрудника). И, конечно, не забывать про денежные премии.
7. Бюрократизированность и бумажная волокита.
Любого человека раздражает необходимость письменно оправдываться за трёхминутное опоздание, брать больничный лист за два дня болезни, вставать в очередь на приём к руководителю, чтобы решить личный вопрос, обращаться к коллегам только на «вы» и обязательно носить бейдж или галстук определённого цвета. Обилие формальных правил свойственно тем компаниям, которым важно произвести впечатление очень серьёзных и крутых. О реальном повышении эффективности работы сотрудников в таких организациях мало кто заботится.
Как надо: обходиться без формальных процедур везде, где можно, относиться к подчинённым как к живым людям, а не к роботам, которые будут безропотно выполнять любые глупые требования.
8. Панибратский тон общения.
Ещё один перегиб. Желая укрепить командный дух и создать комфортную расслабленную атмосферу, некоторые управленцы перебарщивают и начинают вести себя с подчинёнными так, будто они – не начальники и лидеры, а приятели. Закрывать глаза на нарушения дисциплины, просить по-дружески там, где надо бы отдавать распоряжения, и требовать от людей выполнения их прямых обязанностей. Такой рубаха-парень не воспринимается как авторитетный руководитель, и персонал начинает работать хуже.
Как надо: послабление правил необходимо для того, чтобы повысить эффективность работы сотрудников, но не в качестве самоцели. Хороший руководитель, даже будучи строгим и требовательным, всё равно может оставаться душой компании.
9. Экономия на рабочей силе.
Некоторые руководители заходят слишком далеко в попытках оптимизировать расходы на оплату труда подчинённых. В результате работники получают низкие, неконкурентоспособные зарплаты, а требуют от них всё больше и больше. На закономерные просьбы увеличить оклад они получают категорические отказы (руководству кажется, что фирма и так тратит достаточно и вправе выжимать из персонала все ресурсы).
Как надо: продумывать этапы продвижения по карьерной лестнице и рост оклада для каждой позиции в компании, проговаривать это с кандидатами при найме, выстраивать прозрачную и справедливую политику вознаграждений.
10. Несоблюдение договоренностей.
Пренебрегая своими обещаниями, вы успешно подрываете доверие людей. И если отношения с деловым партнёром, контрагентом или заказчиком зафиксированы в документах, а нарушения караются законом, то с персоналом, как правило, работодатели договариваются в устной форме. Если руководитель не держит обещаний, он рискует очень быстро растерять свой авторитет и репутацию, что отразится и на эффективности работы сотрудников.
Как надо: вести себя честно, выполнять обязательства, не обещать того, что не сможете выполнить, и записывать все договорённости, чтобы случайно не забыть.
Самые частые вопросы по теме:
💡 Что означает результативность сотрудников?
Эффективность работника определяется как то, как работник выполняет свои должностные обязанности и выполняет свои необходимые задачи. Это относится к эффективности, качеству и эффективности их производства.
💡 Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников?
Измерение и управление эффективностью работы сотрудников важно, потому что это дает вам возможность правильно оценить эффективность работы сотрудников, определить, кто работает усердно, а кто нет, определить, как правильно компенсировать свою рабочую силу, и повысить общую производительность вашего рабочего места.
