Что такое шляпа сотрудника
Что такое шляпа сотрудника
ШЛЯПЫ
ШЛЯПА – термин, используемый для обозначения описаний поста, а также контрольных листов и подборок материалов, в которых указаны цель поста и относящиеся к нему ноу-хау и обязанности. Шляпа представляет собой папки и подборки материалов, ей обучают того, кто занимает пост.
ТЕХНОЛОГИЯ ШЛЯП
Технология «шляп» была разработана в 1950 году для использования в дианетических организациях в качестве особой технологии. Термин и идея «шляпы» были заимствованы у проводников, машинистов и т.д., каждый из которых носит головной убор своего типа, что является их отличительным признаком. Следовательно, «шляпа» обозначает определённое положение и обязанности в организации.
«Шляпа» – это специальность. Человек, который имеет шляпу, обрабатывает определённые частицы, выполняя с ними различные действия, контролирует эти частицы, получает, изменяет и направляет их.
«Шляпа» обозначает, какой терминал представлен в организации, с чем терминал работает и какие потоки направляет.
У каждой шляпы есть продукт.
Продукт может быть выражен статистикой.
Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу. Причина, по которой в жизни, в организации, в группе, в государстве или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп.
Причина, по которой дела в организации идут как надо, когда это действительно происходит, заключается в наличии шляп.
Корни любых протестов в связи с тем, что дела не идут как надо, можно обнаружить в отсутствии шляп.
Корни любого упадка в организации можно обнаружить сразу – невыполняются действия, относящиеся к одной или нескольким шляпам.
СОДЕРЖАНИЕ ШЛЯПЫ
Шляпа должна содержать следующее:
Б. Его относительное положение на оргсхеме.
В. Описание поста (обычно составляется тем, кто занимал данный пост до того, как был на нём сменён, и в этом случае не имеет большей силы, нежели просто совет).
Г. Контрольный лист для изучения всех инструктивных писем, бюллетеней, советов, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту (подобно контрольному листу курса).
Д. Полную подборку письменных материалов или плёнок, указанных в контрольном листе, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги.
Е. Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.
Ж. Схема потоков, отражающая, какие частицы приходят на пост, какие изменения необходимо производить с этими частицами и куда их потом направлять.
И. Статистика поста, а также статистики секции, отдела и отделения, в которых находится пост.
ШЛЯПА ШТАТНОГО СОТРУДНИКА
Штатный сотрудник имеет также шляпу общего характера.
Эта шляпа включает следующее:
а) Описание общей цели организации, того, к чему она стремится, её основных задач, а также продуктов.
б) Описание привилегий или наград, которые имеет штатный сотрудник, таких, как одитинг, обучение посту, доступность обучения вообще, зарплата, отпуска и т.д.
в) Описание взысканий за непроизводительность, за злоупотребление служебным положением или некорректное выполнение контракта на посту.
г) Описание обязанностей штатного сотрудника в отношении связей с общественностью.
д) Описание взаимоотношений между штатными сотрудниками, что включает вежливость, опрятность, отношение к начальникам и подчинённым, офисный этикет и т.д.
е) МЭСТ поста в целом: документы, послания, файлы, оборудование.
ж) Система коммуникации и перевозок организации.
ГРАДИЕНТНАЯ ШКАЛА И ШЛЯПЫ
«Градиентная шкала» означает «постепенное увеличение степени чего-либо». Неградиентная шкала имеет место, когда, к примеру, вы предлагаете комуто войти в небоскрёб через окно 32-го этажа.
Следовательно, существует градиентная шкала, относящаяся к процессу организации.
Ключ к этому находится в теории замешательства и стабильного данного, которую вы можете найти в книге «Проблемы работы».
В действительности в процессе организации человеку приходится «справляться» с ситуацией.
Слово «СПРАВЛЯТЬСЯ» (в кавычках) означает «справляться со всем, что бы там ни случилось». Согласно словарю оно значит «успешно вести дела в случае сложных ситуаций». Мы же используем это слово в следующем значении: «справляться со всем, что бы там ни случилось, как придётся, справляться любыми возможными способами».
ЕСЛИ ВЫ ПРОДОЛЖАЕТЕ «СПРАВЛЯТЬСЯ», ТО НЕОБХОДИМОСТЬ В ЭТОМ РАСТЁТ.
Вот вам ключ к решению проблемы «изнурённых руководителей» или штатных сотрудников. Теперь вы понимаете, почему в США президент за один срок пребывания у власти стареет примерно на 20 лет, в чём вы сами можете убедиться, сравнив датированные фотографии президентов. Он занят только тем, что пытается «справляться». Оргсхема его правительства похожа на кучу соломы. У него самого нет шляпы. У его персонала нет шляп. У его министерств нет шляп. Технологии экономики, права, бизнеса, благосостояния, дипломатии, приёмы ведения войны были утрачены или ими пренебрегают (в какой-то мере они всё же существуют).
Этот парень только и делает, что пытается «справляться». И это всё, чем он занят, с тех пор как его пост был создан в XVIII веке конституционным собранием в придачу к конституции. И даже то, о чём говорится в американских учебниках по гражданскому праву, не встретишь в жизни.
Поэтому «сложные ситуации» становятся самым обычным делом, и с ними справляются с помощью особых действий и назначений.
Те, кто должны с ними справляться, не имеют настоящих шляп.
В то время, когда пишутся эти строки, данная проблема до такой степени жёстко встала перед страной, что гражданин не способен испытать блага ни стабильного общества, ни общественного строя. Страна скорее выглядит так, словно в ней идёт гражданская война.
Другими словами, неследование шляпам привело к тому, что теперь приходится только «справляться», и данная ситуация постоянно усугубляется.
Структуру организации, созданную одной политической партией, разрушает партия, приходящая ей на смену, и кто же тогда в состоянии завершить процесс организации в стране за 4 года? (Срок полномочий президента.)
И всё же эта страна как-то держится, и ей как-то удаётся удовлетворять всё возрастающим требованиям и преодолевать трудности, которых становится всё больше.
Я взял для примера столь грандиозную структуру, чтобы подобное можно было увидеть в подразделении меньших размеров.
Для того чтобы справиться с этой ситуацией, вам сначала нужно захотеть привести всё в порядок, а затем собрать технологию админа, чтобы сделать это. Затем вам нужно начать работать над оргсхемой и шляпами по градиенту.
Шляпа по типу «справляться» состоит из выпускаемых наспех приказов некоторым сотрудникам, имеющим некоторое название поста.
В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но которая имеет мало общего с фактически выполняемыми обязанностями и используется сотрудниками, не знающими, что отражено на этой оргсхеме.
Вы начинаете выходить из состояния, в котором вы вынуждены «справляться» (как описано в других сериях), благодаря тому, что создаёте оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставите людей на эти посты и добиваетесь того, чтобы они справлялись с различными типами частиц (людьми, почтой), существующими в данной организации.
Следующее действие – составление кратких описаний постов и связанных с ними обязанностей, а затем проведение проверки по этим описаниям.
В действительности, если в организации вы дошли лишь до половины предыдущего абзаца, то руководители будут и далее только пытаться «справляться». У сотрудников организации практически не будет ноу-хау, и вследствие этого любая трудная работа будет стремительно поступать наверх прямо к руководителю, чтобы он решал это в особом порядке. А это и значит «справляться».
Шляпы, если их внедрение находится лишь на данной стадии, всё равно не достаточно хороши: здесь всё ещё нужен гений, чтобы управлять областью.
Следующий шаг в соответствии с градиентной шкалой заключается в том, чтобы включить в шляпу следующее:
С этой целью для ключевых постов составляются контрольные листы и готовятся соответствующие этим контрольным листам подборки материалов.
Оргсхема, естественно, должна теперь стать более реальной, и следует проверить персонал на знание этой оргсхемы.
Затем вы продолжаете создавать шляпы в виде контрольных листов и подборок материалов, пока они не будут у всех сотрудников.
К этому времени должно быть организовано обучение.
Ответственность за наличие у каждого сотрудника шляпы, состоящей из описания поста, контрольного листа и подборки материалов, необходимо возложить на его непосредственного начальника.
Тем временем вы продолжаете «справляться».
Постепенно, шаг за шагом, сотрудники начнут узнавать (благодаря проверкам), в чём заключаются их шляпы.
Новых сотрудников вводят в курс дела уже более качественно.
«Справляться» приходится всё меньше и меньше, и обычно организация действует более слаженно.
То тут, то там всё более ярко даёт о себе знать компетентная работа.
Теперь у нас возникает новая ситуация. В то время как каждый наспех составляет контрольные листы и готовит подборки материалов для сотрудников, мы находим нестандартные контрольные листы. Какой-нибудь посыльный вынужден изучать полный контрольный лист для отделения ОХС с огромным числом страниц. А у секретаря ОХС контрольный лист состоит всего из десятка пунктов.
Поэтому необходимо, чтобы центральные власти занялись стандартизацией контрольных листов для обучения на посты, изысканиями и внесением упущенных данных.
Но это будет не скоро. Уже задолго до этого организация станет слаженно работать и процветать.
Вот в чём заключается градиентная шкала по введению шляп.
СПЕЦИАЛИСТЫ
То тут, то там в организации вы будете находить такие области, где люди обладают особым знанием и умением и где эти знатоки-умельцы сами по себе так много знают и умеют, что это затмевает тот факт, что они в то же время не имеют полных шляп для своих постов.
Возьмём, к примеру, юриста. Требуется так много времени, чтобы изучить закон в каком-нибудь юридическом институте, что руководитель организации может упустить из виду тот факт, что шляпа для данного поста отсутствует. Человек, занимающий этот пост, остаётся в неведении относительно оргполитики по юридическим вопросам и шляпы сотрудника, И ПОСТ СОВЕРШЕННО ЗАВАЛЕН. Всё это обнаружилось после того, как был проигнорирован целый ряд дел в суде по той причине, что администратор по юридическим вопросам (превосходный юрист) не знал, как составлять заказ на приобретение, а также то, что он мог и должен был его составить. Расследование не обнаружило ни шляпы поста, ни шляпы сотрудника. Была обнаружена лишь учёная степень по юриспруденции.
Подобным образом организации постоянно поступают с одиторами. Одиторы – специалисты по одитингу, в том, что касается технологии. Поэтому, назначая их на посты в НЦХ, ИМ НЕ ДАЮТ ШЛЯП. Накапливается невыполненная работа, совершаются ошибки. Технология перестаёт действовать. Всё потому, что упускается из виду следующее: одиторы тоже являются ЧАСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ и должны иметь и шляпу сотрудника, и шляпу поста, а также должны быть обучены этим шляпам.
Хуже того, высококлассного одитора ставят зачастую на административный пост, не предоставив ему ни шляпы, ни обучения на этот пост.
Вы же не возьмёте человека, обученного админу, и не пошлёте одитировать без дополнительного обучения. Так зачем же тогда брать одитора и заставлять его заниматься нетехническим отделением?
Если у человека нет описания поста, контрольного листа и подборки материалов ДЛЯ ПОСТА и если он не обучен по ним, он просто не квалифицирован для этого поста – неважно, в какой ещё области деятельности он является специалистом.
Классно иметь эксперта, специально обученного какой-то профессии. Но, будь он юристом, механиком или специалистом по связям с общественностью, он должен иметь шляпу своего поста в организации и быть ей обучен, иначе он будет совершать глупые ошибки! А вы и не подозреваете, откуда берутся глупые ошибки в этой области, «ведь он же Класс VI, не так ли?»
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
Отдел персонала может сходить с ума, набирая персонал в попытке удовлетворить каждый безумный запрос, и всё же РАСТРАЧИВАТЬ ЕГО СОВЕРШЕННО ВПУСТУЮ из-за отсутствия полных шляп и полного обучения им.
Расследования бегств (случаев дезертирства) из организаций показывают, что за этим стоит следующее: для тех, кто сбежал, шляпы не стали привычным делом.
Люди приходят на работу. Либо она сразу же становится огромной тайной, либо человек занимает позицию «знаю всё» – либо то, либо другое.
И то, и другое, если это продолжается, делает их, в конце концов, обузой для организации.
Люди, которые не знают, что они делают, и люди, которые не знают, но думают, что знают, – и те, и другие являются НЕИСПОЛЬЗУЕМЫМ ПЕРСОНАЛОМ.
Зарплата и процветание остальных начнут снижаться, если данная ситуация не будет исправлена.
При таких обстоятельствах вся организация может стать слабее и даже исчезнуть.
Так что у отдела персонала существует корыстный интерес в том, чтобы шляпы были собраны полностью и сотрудники по ним обучены, поскольку отдел персонала никаким образом не сможет «справиться» с ситуациями типа «нет зарплаты, поэтому никого не нанимаю» и «нет людей, поэтому не произвожу».
А шляпа – это описание поста, контрольный лист и подборка материалов.
И обученный по ним штатный сотрудник.
ЭТИКА
Когда у человека нет шляпы, он не имеет цели и он не чувствует себя ценным.
Когда он не имеет цели и не чувствует свою ценность, он будет совершать не только глупые ошибки – он будет совершать также и преступления.
По-видимому, ударить человека этикой легче, чем составить ему программу, дать полную шляпу, а затем обучить по ней.
Полицейские действия не заменят цель и ценность.
Это настолько фундаментально, что вы даже можете проследить смуту в какой-либо стране до отсутствия цели и ценности. Широкий размах программ по благотворительности гарантирует преступность и восстания, потому что раздаётся милостыня, а не шляпы.
Саентолог, который работает не в организации, а в районе деятельности, всё равно должен иметь шляпу.
Нам достаточно лишь следовать этому во всём мире, и планета будет в наших руках, поскольку в растущем обществе наиболее значимы и желанны цели отдельного человека и то, что сам он ценен.
Если нет настоящих шляп, то вскоре не будет ни денег, которые будут хоть что-нибудь стоить, ни хлеба!
РЕЗЮМЕ
В соответствии с тем, как, похоже, считает тэтан, ЛЮБАЯ ШЛЯПА ЛУЧШЕ, ЧЕМ НИКАКАЯ.
Но как бы то ни было, можно увидеть, что падение любой организации восходит напрямую к отсутствию найма персонала, или к отсутствию оргсхемы, шляп, или к нереальным шляпам, или к отсутствию ошляпливания.
Упадок в организации восходит напрямую к недостатку шляп и недостаточному обучению по ним.
Перегрузка на любом посту восходит напрямую к отсутствию оргсхемы, отсутствию шляп и отсутствию ошляпливания.
Выход – создавать оргсхему и шляпы, в то время как пытаешься «справляться».
Если вы этого не делаете, то ваши усилия «справиться» вас просто завалят. Если вы это делаете, то ваша ноша станет легче, и вы всё больше и больше будете процветать.
Потребовались 13 месяцев упорной работы и двадцатилетний опыт существования организаций, чтобы усвоить, что, если есть продукт, именно отсутствие ШЛЯП является «ПОЧЕМУ» отступлений от идеальной картины и что способ возврата к ней заключается в работе над обеспечением полными ШЛЯПАМИ.
В технологии управления Л. Рона Хаббарда есть такой термин, как «шляпа»
Экономическая ситуация для многих всё ещё остается трудной. Те, кто понимает предмет «администрирование», уже оставили кризис позади и набрали потерянные обороты. Те, кто не понимает и осознает это — учатся.
Те, кто «думает, что знает», но на самом деле мало что понимают в деле управления людьми и бизнесом, продолжают расстраиваться, чувствовать неуверенность и терять деньги в виде недополученной прибыли. Мне знакомо это состояние – когда-то я воображал, что разбираюсь в людях. А когда я действительно научился в них разбираться, я поразился, как же я был далек от истины.
Так что, всё идёт, как и должно идти, по своим точным законам. Никаких особых сюрпризов.
Эта статья о том, что я обнаруживаю в каждой компании, где есть спад, помимо прочих причин. Проблемы с рекламой, оргсхемой, поставками, сбытом — все они могут быть, а могут и не быть. Но те вещи, о которых пойдёт речь, есть всегда в тех организациях, где доходы упали на более низкий уровень.
Вот две базовые причины проблем:
1. Отсутствует найм или набор персонала
2. Отсутствует обучение людей технологии выполнения работы их должностей.
Впоследствии «шляпой» стали называть не только сам пост в организации, но и все учебные и инструктивные материалы, по которым можно было бы изучить работу на этом посту так, чтобы выполнять её блестяще. Этим «шляпа» отличается от «должностных инструкций», которые только описывают обязанности должности, за неисполнение которых человек будет признан виновным, и которые практически ничем не помогают сотруднику. Шляпа содержит описание всей технологии и всех успешных действий той должности, для которой она написана, что позволяет действительно поднять квалификацию. Это настоящий учебник по работе на конкретном рабочем месте.
Шляпа составляется только на основании успешных действий, описывая не мнения, а реалии, позволившие ранее достигать результатов в конкретных обстоятельствах. При возникновении новых ситуаций и новых способов действий, шляпа пополняется и корректируется, пока не достигнет практически идеального состояния. Такая шляпа называется «полной шляпой». Непривычно, но весьма понятно.
Да и нет никакой ценности в серьёзных терминах, если они не ведут к получению прибыли. Лично я предпочитаю несерьёзное название «шляпа», так как никто ещё не придумал ничего лучшего.
Это, кстати, не только моё мнение. В учебнике «Социальная и корпоративная политика», который изучается в Академии народного хозяйства при Президенте РФ, есть раздел о должностных инструкциях. Там перечисляется около десяти подходов к созданию инструктивных и должностных материалов, и говориться, что наилучшим является «шляпный» метод Л. Рона Хаббарда. И далее приводится не просто цитата, а включена целая статья Л. Рона Хаббарда в которой описывается технология создания и содержание шляп.
Термин «шляпа» стал настолько привычен тем, кто использует технологию Хаббарда в своей работе, что воспринимается как стандартный и даже академический.
Если вернуться к приведённым выше пунктам, то обучение проводится именно по материалам шляпы должности, которую человек занимает.
Возьмите самые крупные организации, филиалы которых охватили сетью всю нашу прекрасную планету. “Макдональдс”, “Икея”, “Метро”, “Уоллмарт” и т.д.. У них не просто «должностные инструкции». Их должностные материалы гораздо больше напоминают «шляпы» Л. Рона Хаббарда. Да и не удивительно — технология шляп существует с 1951 года, обучение по ней прошли сотни тысяч человек.
Когда мы, консультанты ассоциации WISE, делаем анализ причин остановок деятельности или торможения проектов в какой-либо организации, мы используем список самых распространенных проблем, способных вызвать такую остановку. В нем несколько десятков пунктов.
И там есть такой пункт “отсутствуют шляпы”. После обнаружения этого пункта мы не идём дальше, так как данная ситуация – корень зла. Сначала улаживается она, и лишь потом мы смотрим, что там есть ещё.
Неудачи в пункте 2, упомянутом выше (“отсутствие обучения людей технологии их работы”), происходят по причине того, что руководитель допустил следующие ошибки (возможно, он просто не знал, что это вообще надо делать, но это его не оправдывает):
1. Не были составлены учебные программы для его подчиненных в виде списка инструкций, требующих изучения, а также практических упражнений по каждой инструкции. Материалы должны включаться в эти программы по принципу постепенности, от простого к сложному. Такие программы для обучения называются “контрольными листами”. В контрольном листе должно быть достаточно материалов, чтобы человек “с нуля” мог освоить работу на высокопрофессиональном уровне.
2. Не сделана подборка инструктивных, учебных и справочных материалов в соответствии с контрольным листом для каждого из подчиненных.
3. Не организован процесс обучения по этим материалам в соответствии с контрольными листами.
Для того, чтобы все это сделать, руководитель сам должен быть обучен. Если от владельца бизнеса требуется в большей степени вдохновение, способность создавать работающие идеи, интуиция финансиста и личные качества лидера, то руководитель без обучения, как кастрированный бык – годится только для тяжелой работы или на мясо.
Разумеется, если владелец бизнеса сам выполняет ещё функции руководителя, он не должен упускать данный факт из внимания. Не забывайте, что это две совершенно разные позиции в бизнесе – владелец и руководитель. Я писал об этом в статье “Мечтатель и погонщик”.
Некоторые организации раздирает болезнь “перемещения сотрудников с поста на пост”, что делает их нестабильными и несчастными, а также является причиной ненужных увольнений. Зачастую проблема тут не в работниках, а в руководителях, которые не обеспечивают упомянутое выше обучение. Изучение марксизма–ленинизма, диалектического материализма и истории древней Руси не входит в шляпы. В них включены только данные по специальности, необходимые непосредственно для выполнения обязанностей.
Вот, что написано на этот счёт у Л. Рона Хаббарда в инструкции, которая называется “Жизненно важная информация о шляпах”:
“. Успешный руководитель – это такой руководитель, который:
1. Понимает, что такое организация;
2. Понимает свою собственную шляпу, имеет контрольный лист и подборку материалов по этой шляпе и знает их;
3. Понимает, что он очень рискует, если не добивается, чтобы его сотрудникам проводились проверки по шляпам, контрольным листам и подборками материалов.
У любого человека, имеющего подчинённых, есть дополнительная и крайне важная обязанности: он является ответственным за обучение этих подчинённых.
Так что, работники отдела персонала, если вы хотите знать, кто у вас является потенциальным руководителем, найдите того, кто:
2. Сам успешно производит.
3. Добивается от своих подчиненных того, чтобы у них были шляпы, контрольные листы и подборки материалов.
4. Обучает своих подчиненных по материалам, перечисленным в пункте 3.
. Подразделение организации, которое разваливается или исчезает, обычно:
1. Недоукомплектовано сотрудниками;
2. Не организованно;
Независимо от того, где на командной линии (в иерархии) находится руководитель, если он не заботится о шляпах и о полном обучении своих подчиненных, вы получите полный развал.
. Исследуйте любое подразделение, в котором люди не задерживаются, и вы обнаружите, что там не хватает людей или что люди в нем не обучены. И вы наверняка найдете ещё и руководителя, который НЕ ЖЕЛАЕТ обучать своих сотрудников, следить за тем, чтобы у них были шляпы постов и по этим шляпам проводились проверки. Решение весьма очевидно.” Л. Рон Хаббард.
Вы скажете – да у нас большинство организаций так живут! Где вы видели шляпы?
Видел.
И не только в компаниях, официально применяющих технологию Хаббарда. Как правило, я видел шляпы в крупных компаниях, имеющих развитую сеть филиалов. Или в не очень крупных компаниях, которые и в кризис успешно стоят на ногах, и в которых доходы настолько высоки, что персонал получает очень хорошую компенсацию.
Многие руководители не знают, как именно должна быть организована работа с инструктивными материалами и с обучением. Но самые умные быстро схватывают. И, как правило, они интуитивно уже сделали что-то подобное.
У меня есть клиенты, которые, ничего не зная о Хаббарде и шляпах, имели неплохие инструктивные материалы для ключевых сотрудников, основанное на успешных действиях, и у которых было организовано какое-то подобие обучения по этим инструкциям. И эти люди не испытывают больших проблем с деньгами. Для меня это очень логично.
Насколько хорошо проработан данный вопрос, настолько вы избавитесь от проблем с персоналом и проблем с деньгами.
А мы можем вам в этом помочь. Одна из услуг, которые оказывают консультанты WISE на высокопрофессиональном уровне – это составление шляп и построение внутифирменного учебного процесса. Так что, если нужна квалифицированная помощь, чтобы сделать всё это максимально быстро – милости просим.
Хотите, чтобы ваши доходы росли больше, чем на 100% в год? Сделайте то, о чем я написал в этой статье. И не “тормозите двигателем”.
Вадим МАЛЬЧИКОВ, учредитель Центральной тренинговой компании, специально для ИД «Гелион»
www.consulter.org
От редакции ИД «Гелион»: в Мурманске работает и сотрудничает с нашим издательством компания «Дианетика», обучающая своих слушателей по системе Хаббарда.