децентрализованная форма управления это
Централизация и децентрализация управления
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые лежат в основе организационных форм управления. Одним из принципов менеджмента является оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.
Централизованное управление – процесс, при котором глобальные команды, управляющие сигналы формируются в едином центре управления и передаются из него многочисленным объектам управления. Такая форма организации управления чаще всего используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности предприятиями и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.
Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.
Децентрализованное управление – процесс, при котором существенное количество управляющих воздействий, относящихся к данному объекту, вырабатываются самим объектом на основе самоуправления. Степень децентрализации управления обусловливается степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации.
Децентрализованная структура компании.
в Бизнес 23.05.2019 0 1,195 Просмотров
Децентрализованная бизнес-структура компании – это структура, в которой руководители компании передают важные полномочия по принятию решений в руки первых лиц и менеджеров против резервирования всех критических решений на вершине компании. У децентрализованных бизнес-структур есть плюсы и минусы относительно более централизованных операций, и каждая компания должна решить, какой подход работает лучше всего.
Централизованная и децентрализованная структура
В централизованной структуре компании компания, как правило, имеет штаб-квартиру, где работают ключевые менеджеры и принимают большинство важных решений компании. Эти решения затем переходят к местным руководителям, которые реализуют их в соответствии с указаниями. Децентрализованные структуры имеют контроль со стороны высшего руководства, но у первых лиц или менеджеров гораздо больше свободы и полномочий для принятия решений, которые служат целям их местных рынков, клиентам и другим заинтересованным сторонам.
Преимущества децентрализованной структуры
Одним из главных преимуществ децентрализованной структуры является то, что местные лидеры имеют больше возможностей для быстрой адаптации к изменениям на местном рынке. Если клиенты чего-то хотят, и им приходится ждать, пока лидеры региона общаются с централизованными лидерами, это может привести к задержкам, которые могут оттолкнуть топ-клиентов. Децентрализация может улучшить моральный дух всей компании, поскольку менеджеры и лидеры на всех уровнях считают, что они имеют сильное участие в успехе или провале компании.
Децентрализованные задачи
Основной недостаток компании, работающей с очень децентрализованным подходом, заключается в том, что руководитель и другие топ-менеджеры должны отказаться от контроля и верить другим лидерам. Другим общим недостатком, связанным с децентрализацией, является то, что процесс принятия решений является более широким. Это означает, что в этот процесс вовлечено больше людей, и решения не сосредоточены на самых сильных лидерах. Возможная несогласованность по всему бренду создаёт ещё одну проблему.
Другие идеи
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным. [1]
Децентрализованная форма управления опирается на различные методы доступа случайного характера. Здесь каждая станция определяет свое поведение, не координируя свои действия с другими станциями. Это может вызывать конфликты и требует, чтобы на каждую станцию возлагались функции прослушивания моноканала и управления паузами между передачами после обнаружения конфликта. В результате в зависимости от нагрузки ЛВС количество конфликтов может возрастать и влиять на блокировку передатчиков станции; действия по предотвращению конфликта не координируются с длиной сообщения, передаваемого станцией. [2]
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным. [3]
Децентрализованная форма управления опирается на различные методы доступа случайного характера. Здесь каждая станция определяет свое поведение, не координируя свои действия с другими станциями. Это может вызывать конфликты и требует, чтобы на каждую станцию возлагались функции прослушивания моноканала и управления паузами между передачами после обнаружения конфликта. В результате в зависимости от нагрузки ЛВС количество конфликтов может возрастать и влиять на блокировку передатчиков станции; действия по предотвращению конфликта не координируются с длиной сообщения, передаваемого станцией. [4]
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. [7]
С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно, по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы. [8]
Группа протоколов с децентрализованными формами управления более многочисленная. Она основана на принципе самоуправления или конкуренции за право захвата моноканала. Здесь в рамках множества методов и алгоритмов разыгрываются самые разные сценарии захвата общего канала связи с учетом нагрузки и скорости передачи кадров в моноканале. [9]
Таким образом, рассмотрена еще одна схема блока доступа с децентрализованной формой управления доступом к моноканалу. [10]
В случаях когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения. [12]
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы. [13]
В различных конкретных структурах применяют четыре основных способа адресации. Первый способ ( рис. 3.3, и) предусматривает адресацию первичной и вторичной станций и применяется наиболее эффективно в однопунктовых сбалансированных структурах логических каналов с децентрализованными формами управления со стороны любой из станций. Второй способ ( рис. 3.3, б) осуществляет адресацию только вторичной станции и наиболее пригоден для несбалансированных однопунктовых структур логических каналов с централизованной формой управления. [14]
В различных конкретных структурах применяют четыре основных способа адресации. Первый способ ( рис. 3.3, а) предусматривает адресацию первичной и вторичной станций и применяется наиболее эффективно в однопунктовых сбалансированных структурах логических каналов с децентрализованными формами управления со стороны любой из станций. Второй способ ( рис. 3.3, б) осуществляет адресацию только вторичной станции и наиболее пригоден для несбалансированных однопунктовых структур логических каналов с централизованной формой управления. [15]
Научно-
образовательный
портал IQ
Децентрализация управления положительно влияет на бизнес
Разумное делегирование полномочий – один из важных принципов успешного управления. Он действует и в ситуации управления крупными фирмами и корпорациями. Это подтверждает исследование Ирины Левиной, проведенное среди фирм, работающих в Европе и России.
В ходе исследования были получены результаты, описывающие факторы, которые влияют на возможность централизации или децентрализации управления компанией. Таких факторов множество – размер компании, качество человеческого капитала, социально-демографические характеристики генерального директора, наличие родственных или семейных связей между генеральным руководителем и собственниками компании.
Работа выполнялась в два этапа. Первый включал эмпирический анализ данных опроса 2010 года «Европейские фирмы в глобальной экономике», проведенного в семи странах Европы: Германии, Англии, Франции, Австрии, Испании, Италии и Венгрии. На втором этапе были задействованы результаты опроса «Российские фирмы в глобальной экономике», проведенного в 2014 году в России.
Крепкие семейные узы тормозят децентрализацию
Согласно результатам исследования, фирмы с децентрализованной системой управления чаще вовлечены в международную торговлю, инновационную и исследовательскую деятельность, чаще занимаются обучением своих сотрудников. Между тем, как отметила Ирина Левина, децентрализация – не простой процесс для компании, поскольку связан с множеством издержек и зависит от ряда факторов.
Так, например, если собственность сконцентрирована в руках частных лиц или семей, то вероятность централизации существенно увеличивается. Это, по мнению Левиной, может быть связано с нежеланием делить с посторонними людьми власть и контроль над управлением фирмой.
Также шансы централизации увеличиваются, если генеральный директор принадлежит к семье, контролирующей фирму. Однако здесь есть страновые особенности. Так наличие родственных связей среди собственников и управленцев компании увеличивает вероятность централизации в России, Англии и Франции на 5%, в Венгрии – на 7%, в Италии – на 12%, в Испании и Германии – на 28-31%, в Австрии – на 41%. По мнению автора исследования, такие различия между странами могут быть связаны с культурными особенностями. Например, в Испании, Австрии и Германии высок уровень престижности владения и управления семейным (или собственным) бизнесом. И именно в этих странах наиболее выражен эффект влияния родственных связей на вероятность децентрализации.
Личные характеристики генерального директора также частично влияют на характер управления. Руководители-мужчины более склонны к централизованному стилю управления, чем руководители-женщины. В некоторых странах наблюдается связь между возрастом руководителя компании и выбором стиля управления (централизованного или децентрализованного).
Чемпионы централизации – Россия, Венгрия, Италия
В ходе исследования выяснилось, что существует большая разница в степени распространенности децентрализованного стиля управления между странами. Так, наиболее высокая доля компаний с децентрализованным управлением обнаружилась в Испании (39% из всех исследованных компаний), Великобритании (38%) и Австрии (35%). В Германии доля децентрализованных фирм составляет 29%, во Франции 22%. Минимальная децентрализация управления бизнесом характерна для России, Венгрии и Италии (15-17%). «В странах со слабыми институтами и невысоким уровнем законности риски децентрализации выше, так как менеджеры, которым руководители или собственники компании делегируют полномочия, могут использовать полученную власть не в интересах фирмы, а в личных интересах, и при этом собственникам / руководителям фирмы будет сложно их наказать», – прокомментировала Левина.
Данные исследования содержат статистику отдельно по фирмам, работающим в высокотехнологичных и специализированных областях и по средним и крупным компаниям. Интересно, что даже среди крупных компаний доля фирм с децентрализованным управлением не так велика, в 5 из 8 изученных стран она составляет менее 50%. Между тем, чем крупнее компания, тем сложнее в ней осуществлять централизованное управление. В высокотехнологичных и специализированных отраслях доля децентрализованных фирм несколько выше, чем в остальных.
Таблица 1. Доля децентрализованных фирм по странам
Страна
Общая доля
Фирмы, работающие в хай-тек и спец. сферах
Средние и крупные фирмы: 100 сотрудников и более
Крупные фирмы: 250 сотрудников и более
Процессы централизации и децентрализации организационных полномочий
Сущность процессов централизации и децентрализации
Благодаря грамотному соотношению процессов централизации и децентрализации в организации становится возможным достижение высоких показателей качества деятельности в области распределения ответственности и полномочий. Конкретные формы содержания их необходимого соответствия в любой организации имеют зависимость от установленных в ней уровней принятия решений.
Централизация – это сосредоточение (концентрация) процесса принятия решений и властных полномочий на верхних иерархических уровнях управления.
Децентрализация – это процесс передачи полномочий в области принятия решений по определенным вопросам нижним этажам управленческой структуры.
В случае децентрализации, необходимые властные полномочия распределяются между многими организационными субъектами (службами и подразделениями), каждый из которых обладает определенную иерархическую структуру.
Процессы централизации и децентрализации необходимы для обеспечения распределения полномочий в области принятия решений между различными иерархическими уровнями управления.
Благодаря установлению оптимального соотношения централизации и децентрализации в контексте формирования управленческих организационных структур становится возможным:
Выработка оптимального соотношения процессов централизации и децентрализации является важным процессом в любой системе управления.
Уровень и характер процессов централизации и децентрализации полномочий руководящего состава определяется следующими характеристиками организации:
Определение характера централизации и децентрализации возможно благодаря следующим переменным:
В случае необходимости возможно использование и иных показателей, как качественных, так и количественных.
Уровень централизации полномочий может определяться количеством решений, которые принимаются на высшей иерархической ступени управления, совместно со степенью принятия значимых решений, количеством работников, которые реализуют функции управления на организационном уровне, количеством решений, которые не нуждаются в согласовании с руководством, количеством случаев вовлечения подчиненных в управленческие процессы.
Преимущества и недостатки централизации
Процессы централизации и децентрализации обладают определенными достоинствами и недостатками, которые выявляются в конкретных ситуациях деятельности организации.
Достоинствами централизации являются такие факторы, как:
В процессе централизации также наблюдается ряд недостатков, среди которых:
При этом, исполнители, которые непосредственно погружены в производственные процессы не имеют доступа и права на инициативу в принятии решений. Так как решения в итоге являются навязанными, то, из-за низкого уровня заинтересованности работников в их исполнении, характер эффективности работы может быть низким.
Следует отметить, что процессы централизации могут быть эффективными только в условиях высокой стабильности окружающей среды.
При наличии сверхсложных объектов, переход на полное централизованное управление преподносит руководящему звену практически невыполнимые требования к процессам осмысления поступающей информации и реализации процессов коммуникации. Исходя из этого, им необходимо предоставлять максимальные возможности для самостоятельности.
Увеличение количества субъектов, которые входят в состав организации, совместно с их юридической самостоятельностью и территориальной разбросанностью, а также процессы усложнения информационных и производственных связей и быстрые перемены в конъюнктуре во многом могут способствовать процессам децентрализации в полномочиях.
Современные децентрализованные организации на высших уровнях определяют особенности цели и миссии организации, а также утверждают долгосрочные планы, распределяют ресурсы между подразделения, оценивают их деятельность, совершенствуют систему управления.
В них также реализуется работа внешних связей, а также осуществляется процесс контроллинга подразделений, поощрение создания благоприятного климата в коллективе и атмосферы сотрудничества, разрабатываются принципы кадровой политики, стимулируются горизонтальные связи и производятся иные действия.
Любые стратегические решения необходимо предварительно согласовывать с более низшим руководящим звеном, которое получает свободу в тактических действиях.
Преимущества и недостатки децентрализации
Достоинствами процесса децентрализации являются:
В качестве недостатков децентрализации выступает:
Процесс управленческой децентрализации является целесообразными в случае, если работа определенного подразделения до определенного уровня может быть автономной, а другие подразделения не имеют существенного влияния на его работу в ситуации очевидной выгоды увеличения уровня оперативности в принятии решений.
Зачастую, вышестоящее руководство в процессе перемещения на более низкие иерархические уровни (в рамках процесса децентрализации) определенных управленческих функций могут «забывать» о необходимости одновременной передачи на эти же уровни соответствующих полномочий, совместно с необходимыми ресурсами для реализации деятельности.
В любом случае, в любой развивающейся организации постоянно происходят процессы необходимости выбора между процессами централизации и децентрализации, причиной чего является необходимость преодоления противоречий в их взаимодействии.
При этом, данные процессы всегда имеют конфликтную основу взаимодействия, а достижение между ними равновесия – заведомо временное явление.
Благодаря сложившейся конъюнктуре у предприятий происходит необходимость постоянной модификации собственных структур, совместно с осуществлением перехода от централизации к децентрализации в зависимости от обстоятельств, в также наоборот: необходимость достижения и обеспечения баланса и единства между ними.
Процесс необходимого в этой ситуации перераспределения ответственности и полномочий, существующих внутри системы, связаны с необходимостью корректировки ее организационной структуры.
Обобщая вышеописанное, можно отметить, что процессы корректировки могут обуславливаться не только необходимостью уточнения ответственности и полномочий для структурных подразделений, но также необходимостью централизации определенных функций управления, либо расширения автономности в отдельных организационных подразделениях.