договор open book в строительстве
Открытая цена в строительстве: концепция, предпосылки и инструменты ценообразования
Введение
Как часто Заказчик сталкивается с невозможностью объективно определить стоимость проекта? Причины этого — некачественная ПСД или её отсутствие, параллельное проектирование, работы по реконструкции или непредсказуемость проведения работ (бурение туннелей, подводные работы и т.п.). Всё это мешает дать справедливую и объективную стоимость проекта.
В таких обстоятельствах у Заказчика возникает вопрос – как построить объект и не переплатить? Для этого используются специальные схемы ценообразования. Они позволяют прозрачно для Заказчика и для всех участников провести строительство.
Существует концепция открытой цены, которая именуется Open Book (Открытая книга) в международной практике FIDIC. Это концепция реализации инвестиционно-строительных проектов. Она предполагает реализацию проекта еще до получения полной информации о его конструктивном исполнении и объеме работ.
В таких контрактах порядок ценообразования происходит по 3 схемам:
Схемы ценообразования
Открытая объявленная цена работ
Эта система похожа на тендерный метод выбора Подрядчика. Исключение – тендер открыто проходят закупка материалов, оборудования и работ субподрядчиков. Торги проходят с условием прозрачности информации об участниках, калькуляции себестоимости работ, системы ценообразования, накладных и непредвиденных затрат. Стоимость единицы работ также является предметом конкурса.
Подрядчика выбирают до проведения расчёта объекта по «Открытой книге». Иначе можно это сделать на этапе тендера материалов. Конкурсная основа даст хороший стимул для каждого претендента.
Вознаграждение Подрядчика рассчитывается одним из 4 вариантов:
После выбора Подрядчика в ходе исполнения работ формируется твёрдая цена проекта – понятная для Заказчика и со справедливой рентабельностью для Подрядчика.
Схема: Cost+Fee
Возмещение компенсации (Fee) осуществляется идентично по одному из 4 вариантов расчёта рентабельности Подрядчика. Различие в методе проведения затрат (Cost). Материалы и работы закупаются самим Подрядчиком при согласовании Заказчика. Все статьи затрат по-прежнему остаются прозрачны для Заказчика. Далее возмещаются все затраты Подрядчика и оплачивается компенсация Fee.
При выборе ценообразования Cost+Fee доверие между сторонами должно быть высокого уровня. Так как при таком способе затрат нету регулирования по рынку. У Подрядчика не будет стимула вести тщательную закупку для экономии. Это решается либо качественной службой Заказчика – которая будет согласовывать все счета Подрядчика и контролировать процесс закупок. Либо надёжностью и порядочностью исполнителя.
Маржинальный доход Подрядчика – объект обсуждения сторон контракта, как и другие условия соглашения, включая исполнительские затраты. При работе с компенсацией Fee маржинальной доход не может поддаваться публичному торгу. Возникают ряд противоречий – оплата труда, обеспечение безопасности работ и др.
Комбинированная схема ценообразования
Методы открытой объявленной цены и компенсации на затраты можно применять вместе:
Термины «Открытая книга» и открытая цена редко используются в Беларуси. Однако на практике заказчики и подрядчики много лет интуитивно применяют элементы данной концепции. Открытая цена – это по сути приблизительная цена. В ней не только возможно изменение объемов работ, но и изменение иных составляющих, например, стоимости материалов, машин и механизмов и т.д.
Но при этом размер вознаграждения подрядчика известным заказчику, то есть является открытым, как и суммы расходов.
Частично такая практика применялась в 90-х и начале 2000-х годов, когда в договорах оговаривалась оплата материалов по ценам фактического приобретения либо возмещение транспортных издержек подрядчика по фактическим расходам.
Вместе с тем, надо понимать, что концепция «Открытой книги» достаточно сложный механизм, организация согласования расходов, закупок требует больше усилий и времени. Поэтому исторически подобные подходы применяются в тех случаях, когда заказчику не принципиально важны стоимость и сроки, а важнее качество либо уникальные характеристики объекта.
В наших условиях применение данной концепции может быть успешным при гиперинфляции и девальвации, когда невозможно спрогнозировать расходы подрядчика на длительный период времени.
Заключение
В 90% случаях изложенные концепции используются вынужденно. Причина – это реализация нестандартных проектов из-за невозможности определения полной стоимости проекта (незавершённость предыдущих этапов строительства, некачественная ПСД или высокая сложность работ), либо необходимость раннего старта до сбора всей информации и подготовки проектной документации.
Данные концепции применимы и для обычного проекта без каких-либо сложностей в его реализации. Для Заказчика может быть важна открытость и справедливость цены объекта. Конкурсные предложения потенциальных Подрядчиков могут существенно отличаться. Невозможность объективно выбрать неизменную договорную стоимость контракта приводит к использованию таких инструментов контрактов.
В сложившихся экономической и политической ситуациях, как никогда важны надёжность и финансовая эффективность в реализации строительных проектов. Хеликс предлагает различные типы договоров и ценообразования, в том числе изложенное выше. Это даёт возможность Заказчику выбирать удобные условия финансирования и распределение рисков при строительстве.
Мы работаем на результат, которым будут довольны наши клиенты
Доверие клиентов и отличная репутация стимулируют нас реализовывать проекты на самом высоком уровне
Мы всегда находимся в поиске новых, максимально эффективных решений в сфере строительства
Выбор условий заключения договора генерального подряда
Текст: Майкл БЕЛТОН, совладелец и управляющий директор компании Storm Properties
Девелоперский рынок развивается сегодня очень динамично. В условиях растущей конкуренции и дефицита свободных площадок инвесторы требуют снижения сроков реализации проектов. В то же время спрос на готовые объекты остается низменно высоким, что приводит к росту стоимости строительства. Получается, что затраты на возведение объектов часто достигают 60–65 % от общего бюджета проекта. Подобные цифры не могу не волновать девелопера. Именно поэтому я решил осветить один из ключевых вопросов – заключение договора генерального подряда при выборе генерального подрядчика (ГП) на производство строительных работ по проекту. Сегодня вопрос по выбору условий заключения договоров ГП нельзя решать однозначно.
Очевидно, что правильный выбор подходящего ГП важен не только с точки зрения получения конечного результата – завершения строительства объекта в срок и в рамках согласованного бюджета, но с той позиции, что зачастую, хотя и косвенно, именно сотрудничество с проверенным генподрядчиком влияет на решение инвесторов по финансированию того или иного проекта.
Как показывает практика, в последнее время наибольшее распространение получили два вида договоров генерального подряда: договор с фиксированной ценой (Lump Sum) и договор на условиях компенсации затрат по строительству объекта и с уплатой вознаграждения генподрядчику за оказание генподрядных услуг и координацию работ (Cost plus Fee), часто называемый «открытая книга» (Open Book).
Особенностью договора с фиксированной ценой является фиксация стоимости договора на весь период строительства. В рамках этого договора ГП обязуется завершить строительство объекта в сроки, указанные в договоре, цена же договора формируется на основании проектной документации и спецификаций к договору. С ГП оговариваются условия, на которых он привлекает субподрядчиков.
Предполагается, что стоимость договора останется неизменной вплоть до передачи законченного строительством объекта заказчику «под ключ». Все остальные риски по договору ГП берет на себя. Такие проекты, как Pokrovsky Hills, Balchug Plaza, бизнес-парк «Крылатские Холмы» и Dream House, построены мной именно по договорам генподряда с фиксированной ценой.
В отличие от договора с фиксированной ценой, «открытая книга» предполагает, что стоимость работ остается открытой до завершения реализации проекта, а фиксируется только вознаграждение ГП, либо как процент от стоимости строительно-монтажных работ, либо как определенная договором сумма вознаграждения (General Contractor Fee). ГП проводит тендеры среди субподрядчиков и представляет результаты на согласование заказчику. В результате ГП получает вознаграждение, зависящее от стоимости работ, предложенной субподрядчиком. Этот метод позволяет принимать более гибкие решения, делает отношения более прозрачными, производится более детальная проработка предлагаемых решений.
Перед девелопером встает вопрос: какому из перечисленных выше договоров отдать предпочтение в том или ином конкретном случае? Его выбор прежде всего обусловлен сложностью самого проекта, степенью проработки проектных решений и, конечно же, опытом ГП по строительству аналогичных или более сложных объектов.
Принимая во внимание сроки реализации проектов (2–3 года), при заключении договора с фиксированной ценой ГП подвергается значительным рискам, связанным с ростом стоимости основных строительных материалов, таких как цемент, бетон, арматура, алюминиевые и светопрозрачные конструкции, а также затрат на рабочую силу, топливо и т. д. В частности, за последние шесть лет средняя цена на основные строительные материалы, по данным еженедельника «Стройка СПб», выросла в 2,5–3 раза, а за первое полугодие 2007 года – более чем на 30 %. Эти цифры продолжают неуклонно расти с увеличением общего объема строительства.
Все перечисленные факторы приводят к увеличению затрат ГП, снижению рентабельности его сделок, в результате чего строительные работы могут быть приостановлены, ГП может потребовать компенсаций, пересмотра условий договора, возможен даже уход ГП со строительной площадки или отказ от заключения новых договоров генподряда. Принятие решения о заключении договора с фиксированной ценой во многом зависит от степени готовности проектной документации, спецификаций.
Для договора с фиксированной ценой важен детально разработанный так называемый тендерный пакет. Многие пренебрегают таким инструментом, как тендерный пакет, что влечет за собой определенные трудности. Договор с фиксированной ценой должен четко определять механизм внесения изменений в договор и разграничивать ответственность сторон за внесение таких изменений.
При заключении договора по принципу «открытая книга» риск заключается в том, что у крупных ГП существует целый список субподрядных организаций, с которыми они работают. Несмотря на прозрачность и правильно продуманные процедуры тендера, остается риск необъективности при выборе субподрядчика. Кроме того, как показывает мне опыт, сроки на проведение тендеров увеличивают всю стадию строительства.
Девелоперу зачастую необходимы дополнительные ресурсы для оценки проведения тендеров. Вознаграждение ГП в этом случае варьируется от 8 до 15 %. Но тут необходимо отметить существование некоторых «подводных камней». Первое – это затраты на содержание строительной площадки. Второе – непроизводственные издержки (оплата персонала, содержание офиса), которые стремится покрыть ГП. Эти затраты обычно входят в стоимость договора с фиксированной ценой. В условиях открытого рынка такие показатели, как цена материалов, рабочей силы открыты и прозрачны.
К сожалению, в условиях российского рынка, в условиях дефицита квалифицированных ГП приходится оговаривать условия отдельно каждый раз при заключении той или иной сделки по генподряду. К примеру, в США договоры генподряда на условиях «открытой книги» – довольно распространенное явление, поскольку рынок субподрядных услуг там весьма развит. Storm Properties в настоящее время имеет договорные отношения на условиях «открытой книги» с компанией Strabag и ведет подготовку к заключению еще трех подобных договоров с потенциальными ГП.
Лично я отдаю предпочтение договорам с фиксированной ценой. В этом случае цена договора фиксирована, а ответственности и риски по договору ясны и понятны как для девелопера, так и для ГП. К тому же договорам с фиксированной ценой отдают большее предпочтение банки и другие финансовые институты.
К сожалению, сегодняшний рынок подрядных услуг несет ощутимые риски для ГП, и ему в этой ситуации ничего не остается, как либо повышать цену договора, тем самым покрывая данные риски, либо заключать договоры по типу «открытой книги» и тем самым делить свои риски с заказчиком
EPC и EPC-M контракты — что это такое и их стандарты
Специализация ГК Абажур — выполнение разноплановых проектов строительства на основе ЕРС/ЕРСМ контрактов… Но для тех, кто в поиске и еще не знает что такое ЕРС и ЕРСМ, предлагаем сборник материалов, которые, как мы надеемся, послужат подспорьем для наших Партнеров и клиентов при работе с такими сравнительно новыми для отечественной практики инструментами, как ЕРС-, ЕРС(М)-контракты.
Структурирование, заключение и исполнение ЕРС и ЕРС(М) контрактов
Контракты EPC/EPCM – это наиболее распространенный вид договоров в строительной сфере
При выборе той или иной формы важно помнить, что вид договора подряда может привести к существенному изменению уровня издержек и рисков, которые связаны с возведением больших и крупных сооружений. Уровень затрат на строительство пропорционален рискам, которые принимает на себя заказчик. С уменьшением коммерческих рисков, принятых владельцем, увеличиваются издержки на возведение объекта и его управление. В любом бизнесе это логически подтверждается связкой «риск-вознаграждение».
Принятые генеральным подрядчиком обязательства чаще всего включают в себя предоставление четырех видов услуг:
Контрактная стратегия при реализации крупных строительных проектов
При реализации инвестиционного строительного проекта на ранних стадиях важно определиться с контрактной стратегией, то есть выбрать договорную структуру (типы подрядчиков, виды, последовательность заключения и взаимосвязь договоров), которая позволит реализовать проект в кратчайшие сроки, с наименьшими затратами и с максимально эффективным управлением рисками.
Масштабные инвестиционные проекты
Комплексное развитие территорий КРТ
Государственно-частное партнерство
Важно помнить, что при оценке эффективности контрактной стратегии сроки, стоимость и риски необходимо оценивать в совокупности, поскольку, например, более высокая стоимость строительства может с лихвой компенсироваться более ранним вводом объекта в эксплуатацию и, как следствие, получением прибыли.
При определении контрактной стратегии учитывается множество факторов: место расположения строительной площадки, особенности отрасли, вид строящегося объекта, источник финансирования (собственные средства инвестора, строительный займ, проектное финансирование и т.д.), тип строительства («гринфилд», «браунфилд», реконструкция, расширение, модернизация), конъюнктура на рынке подрядных услуг, соотношений компетенций заказчика и подрядчика в области управления строительством, характеристики потенциальных контрагентов и др.
Важность своевременного и комплексного анализа всех этих факторов сложно переоценить: например, в одном из известных нам случаев заказчик хотел осуществить реконструкцию и расширение электростанции с помощью крупного иностранного подрядчика на основе контракта и объявил соответствующий тендер не произведя предварительного изучения рынка. Однако никто из желательных для заказчика подрядчиков на тендер не заявился — иностранные инжиниринговые компании рассматривают Россию как страну с повышенными рисками и неохотно контрактуются по модели ЕРС lumpsum и, кроме того, крайне редко выбирают данную модель для проектов реконструкции или расширения (т.н. «браунфилд»).
Основные типы договорной структуры проекта:
Мультилот
В схеме «мультилот» заказчик сам непосредственно выстраивает взаимоотношения с каждым подрядчиком (проектирование, строительно-монтажные работы, поставки, пуско-наладка), заключает с каждым в отдельности договор, контролирует исполнение, несет все риски.
Каждый подрядчик отвечает только за свою часть работ, отсутствует единое лицо, которое бы отвечало за производственные показатели и сроки ввода всего объекта.
Смена вида разрешенного использования
Смена зонирования
Перераспределение границ земельных участков
Важно понимать, что нарушение сроков одним из подрядчиков, (например, проектировщик несвоевременно выдает рабочую документацию) дает право остальным затронутым подрядчикам требовать продления сроков выполнения их части работ, а также возмещения связанных с таким продлением расходов.
К слову, исходя из нашей практики, во всех проектах, где заказчик раздельно нанимал проектировщика и строительно-монтажных подрядчиков/поставщиков, всегда имел место срыв сроков задержек в передаче рабочей документации от проектировщика — подрядчикам и исходных данных от поставщиков к проектировщику.
Вместе с тем, в ряде случаев управление проектом собственными силами заказчика (т.е. мультилот) может быть вполне оправданным, в частности, когда имеют место следующие факторы:
ЕРС-контракт*
* Для целей удобства классификации под термином
«Договор ЕРС» или «ЕРС-контракт» мы будем понимать ЕРС-контракт
с твердой ценой «под ключ» (EPC lumpsum turnkey), если иное не вытекает из контекста.
Договор ЕРС часто используется в тех случаях, когда заказчик не располагает собственной службой, способной управлять строительным проектом, не желает вмешиваться в такое управление и принимать на себя соответствующие риски. Также ЕРС является одной из основных договорных форм в проектах, которые финансируются с помощью банков или иных финансовых институтов (в особенности это касается проектного финансирования), так как банки, предоставляя кредит, стремятся к тому, чтобы проектная компания брала на себя как можно меньшее количество рисков.
Муниципальные участки через торги
Муниципальные участки без проведения торгов
Для договора ЕРС свойственны следующие характеристики:
EPC-контракт (разумеется, при правильном выборе ЕРС-подрядчика) — это наиболее удобное и надежное решение для заказчика: ему необходимо администрировать только один договор, ответственность за сроки, качество и производственные показатели объекта строится по принципу «одного окна», нарушения со стороны одного или нескольких субподрядчиков не дают ЕРС-подрядчику права на продление сроков или освобождение от ответственности. Однако, как правило, это и самое дорогое решение: все вышеуказанные риски ЕРС-подрядчик расценивает и закладывает в цену.
На стадии контрактования стоимость ЕРС-контракта может быть на 25-35% выше по сравнению с контрактованием по принципу «мультилот». Вместе с тем, высокая стоимость может компенсироваться или даже перекрываться преимуществами более раннего ввода в эксплуатацию.
Девелопмент Новосибирск
BTS-девелопмент Built-to-suit
Fee-девелопмент
Сокращение сроков строительства часто бывает возможным за счет того, что ЕРС-подрядчик, будучи единственным ответственным перед заказчиком лицом, может осуществлять разработку и выдачу проектной и рабочей документации параллельно с закупками материалов и оборудования, а также выполнением СМР.
Например, ЕРС-подрядчик может не дожидаться разработки и утверждения всей проектной документации для того, чтобы начать контрактование оборудования длительного цикла изготовления.
Эффективное применение параллельного проектирования позволяет в ряде случаев серьезно сократить общие сроки строительства. Это особенно актуально для некоторых газовых проектов, в особенности проектов по переработке/подготовке попутного нефтяного газа, где может быть пик добычи, к моменту которого обязательно нужно построить установку по подготовке газа, в противном случае общая рентабельность проекта серьезно ухудшается. В таких случаях оправдано использование ЕРС-модели реализации проекта, которая, несмотря на более высокую стоимость позволяет завершить строительство в более сжатые сроки.
Каждая контрактная стратегия — «традиционная» модель управления силами заказчика и ЕРС-модель обладает сильными и слабыми своими сторонами. Для сравнения приводим таблицы, систематизирующие негативные и позитивные стороны каждой стратегии.
Сравнение позитивных и негативных сторон контрактных стратегий по модели управления силами заказчика и EPC-модели
ЕРС(М)-контракт
ЕРС(М) — структура является контрактным решением, которое, с точки зрения распределения рисков, лежит посередине между моделями мультилот и договора ЕРС. Следует сразу оговориться, что единого и однозначного понимания, что считать ЕРС(М)-контрактом не существует. Под таким договором могут понимать, например, ситуацию, когда EPCM-подрядчик выступаем исключительно как консультант, не заключающий никаких договоров субподряда от своего имени.
Равным образом EPC(M)-контрактом может называться договор генерального подряда полного цикла, но в котором цена определена по принципу «открытой книги» (open book) или «возмещения» (cost + fee, reimbursable)*. Сложность в терминологию привносит также то обстоятельство, что ни одна из ведущих международных организаций (FIDIC, ICC Orgalime) не выпустила проформы договора ЕРС(М).
* На наш взгляд, более правильно называть такие контракты
EPC open book и EPC reimbursable либо cost plus fee соответственно
ЕРС(М) представляет собой английскую аббревиатуру Engineering Procurement Construction Management. При этом корректным переводом данной аббревиатуры на русский язык является «Проектирование, Поставки, Управление Строительством». В ЕРС(М) модели слово management (управление) чаще всего относится именно к строительству в узком смысле слова, т.е. к выполнению строительно-монтажных и иных работ на площадке.
С учетом ранее сделанных оговорок о неопределенности в терминологии:
Принципиальным отличием договора ЕРС(М) от EPC-контракта является то, что ЕРС-контракт является соглашением о «принятии ответственности и рисков»
Заключая ЕРС-контракт, заказчик в значительной степени перекладывает риски и ответственность на ЕРС-подрядчика, который должен эту ответственность обеспечивать ликвидным имуществом. ЕРС(М)-контракт — это соглашение о профессиональных услугах, заказчик «покупает» компетенции, ответственность ЕРС(М)-подрядчика за сроки и бюджет проекта отсутствует либо ничтожно мала в сравнении со стоимостью проекта и носит, таким образом, исключительно стимулирующий характер.
Возможны различные варианты структурирования цены в ЕРС(М)-контракте, однако она никогда не является твердой. Часто цена представляет собой сочетание повременных ставок (в отношении тех функций, которые ЕРСМ-подрядчик выполняет лично – проектирование, управление закупками, управление строительством) и принципа «открытой книги».
Данный принцип означает, что
Как уже отмечалось, ответственность ЕРС(М) – подрядчика сильно ограничена и больше напоминает ответственность инженера-консультанта (который отвечает лишь за недобросовестное или некомпетентное оказание собственных услуг), нежели чем ответственность генерального подрядчика.
Вместе с тем довольно часто в договорах ЕРС(М) встречаются механизмы стимулирования подрядчика с использованием принципов бонуса/малуса (т.н. gain sharing / pain sharing).
Например, договор может предусматривать, что вводе объекта в эксплуатацию в более ранний срок подрядчик получает дополнительное вознаграждение, при задержке подрядчик, наоборот, лишается части прибыли.
Аналогичным образом может строиться стимулирование в отношении общей стоимости строительства: стороны могут установить некий целевой бюджет и если, эффективно управляя строительством, подрядчик добьется экономии, то такая экономия делится между сторонами в согласованной пропорции. Тем не менее, ЕРС(М) – подрядчик при согласовании бонуса/малуса обычно не готов рисковать всем вознаграждением и поэтому данный механизм не дает заказчику полного комфорта в отношении стоимости и сроков строительства, а лишь направлен на создание у подрядчика материальной заинтересованности в успешном реализации проекта.
Одним из преимуществ ЕРСМ-контракта по сравнению с моделью EPC является то немаловажное обстоятельство, что тендер по выбору ЕРСМ-подрядчика может быть подготовлен и проведен существенно быстрее, чем тендер на присуждение договора ЕРС lumpsum. Дело в том, что в первом случае от заказчика требуется меньший уровень определенности в отношении объема работ, границ поставки и рисков; и подрядчику необходимо подготовить лишь ценовое предложение в отношении повременных ставок, накладных расходов и собственной прибыли — от него не требуется подготовки твердого ценового предложения, касающегося общей стоимости проекта.
При тендере по модели ЕРС lumpsum, наоборот, заказчику необходимо подготовить детальным образом проработанные техническое задание и требования (при недостаточном уровне проработки подрядчики могут либо вообще отказаться подавать предложения с твердой ценой либо оценить риски в очень большую величину); равным образом, подрядчику требуется на порядок больше времени для подготовки предложения с твердой ценой, учитывающей все риски.