как вы собираетесь выстраивать отношение с будущими подчиненными ваши методы работы

Как руководителю вести себя в новом коллективе

Как завоевать авторитет в коллективе новому руководителю среднего звена? Алгоритм поведения в первый месяц работы от бизнес-тренера по трудовому праву и управлению персоналом Юлии Жижериной.

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого лучшего руководителя». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло — будете готовиться к расставанию. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.

Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На мой взгляд – нет. Не ходите с ними на обед, путь обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните — предают преданные люди.

Запомнить

Вы когда-нибудь становились руководителем незнакомого коллектива? Поделитесь опытом в комментариях к статье!

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Автор: Юлия Жижерина Бизнес-тренер по трудовому праву и управлению персоналом

Источник

Как выстроить отношения с сотрудниками: 7 советов руководителю

Общая проблема многих руководителей – отсутствие эффективной коммуникации с сотрудниками, что снижает эффективность работы компании в целом.

Я работаю руководителем 20 лет. В последние годы мне, наконец, удалось выделить время на то, чем давно уже хотелось заняться: выступаю в роли наставника и помогаю организациям оптимизировать бизнес-процессы. Многие руководители сталкиваются с общей проблемой: у них отсутствует эффективная коммуникация с сотрудниками, что снижает эффективность работы компании в целом. Ниже я предлагаю семь советов, которые помогут руководителю выстроить отношения с подчиненными.

1. Ищите проблему в системе и в себе

Когда сотрудники совершают ошибки, особенно важно выявить их первопричину и исключить повторение подобных ситуаций. Искать ответ на вопрос «почему возникла ошибка» нужно сначала в системе, потом в себе и только потом в исполнителе. Для этого лучше всего использовать инструмент «5 почему».

Последовательно задавайте себе вопрос «почему» до тех пор, пока не найдете первопричину болезни, а не ее симптомы.

Например, срыв срока выполнения поручения может быть виной сотрудника. Но, возможно, он не сделал этого, так как партнеры не исполнили свои обязательства. А если копнуть еще немного глубже, может оказаться, что это вы изначально поставили нереальный срок или система отбора партнеров слишком сложная.

Необходимо культивировать у сотрудников понимание того, что ошибка – не преступление, и за ней не последует немедленное наказание.

Обнаруженная проблема – это хорошо. Она позволяет усовершенствовать рабочий процесс и организацию в целом.

А вот повторение однотипной ошибки два и более раз – это уже плохо. Это говорит о том, что причина ошибки исследована недостаточно глубоко, или что сотрудник действительно занимает несоответствующее ему место.

2. Исключайте двойные стандарты

Никому не нравится признавать свои ошибки. Но это делать совершенно необходимо. Не стоит держать подчиненных за идиотов: они подмечают ваши «косяки». Если вы будете делать вид, что «так и надо», то именно так это и воспримут сотрудники.

Если вы хотите, чтобы люди извлекали уроки из своих неудач, начните с себя и своего непосредственного окружения.

На предприятии нельзя допускать возникновения системы двойных стандартов, когда руководству можно поступать так, как запрещено действовать подчиненным. Если начальник позволяет себе систематически опаздывать на встречи, так же будет себя вести и исполнитель.

3. Выделяйте 30% времени на работу с подчиненными

Согласно стандартной модели менеджмента, на одного непосредственного подчиненного руководителю необходимо выделять как минимум один час в неделю для обсуждения текущей деятельности. Если у вас шесть подчиненных, то вы должны тратить 15% рабочей недели на эти процедуры.

Но, по факту, одного часа едва хватает, чтобы обсудить текущие вопросы. Я глубоко убежден, что ответственность за коммуникации лежит, в первую очередь, на руководителе и надо уделять сотрудникам значительно больше времени. Как минимум, вдвое больше.

Проводите совместные встречи (именно встречи, а не совещания) в спокойной обстановке. Такой формат хорошо работает при обсуждении вопросов долгосрочной перспективы.

Было бы идеально, если бы вы нашли время изучить несколько книг о коучинге, чтобы развить в себе способность правильно задавать вопросы сотрудникам. Коучей и бизнес-тренеров со стороны можно приглашать, но только под конкретную задачу. И только в случае, если ваши собственные возможности уже исчерпаны.

Необходимо помнить, что вы не только оплачиваете услуги сторонних коучей, но и теряете деньги, которые сотрудники могли бы зарабатывать в это время, так что цена их услуг значительно выше, чем кажется.

Поощряйте самообразование подчиненных и их взаимокоучинг, это наиболее результативные и наименее затратные способы развития.

4. Доверяйте, управляйте через делегирование и самоконтроль

Необходимость делегирования всем понятна, но при этом оно остается одним из самых сложных элементов управления. Для руководителя важно все держать под контролем, и собственный перфекционизм часто порождает страх перед делегированием. Для меня вершиной мастерства управления является умение передавать контроль за работой самому исполнителю. Тогда вы действительно получаете возможность высвободить колоссальное количество времени на задачи более высокого порядка.

Как этого добиться? Во-первых, задача должна быть ясной и понятной для исполнителя. Нужно убедиться, что это на самом деле так и что вы оба действительно одинаково ее понимаете. Во-вторых, задачу необходимо разбить на достаточное количество подзадач и по ним установить сроки для самоконтроля. И самое главное: сотрудник должен понимать и принимать ту ответственность, которая на него возложена.

Это достигается не быстро и во многом зависит от того, насколько хорошо вы подобрали сотрудника. Помните: в вашем распоряжении все население планеты Земля и отговорки «у меня плохой сотрудник» не сработают.

5. Пропишите регламент компании

Если человек не знает, что от него ожидают, он этих ожиданий, скорее всего, не оправдает. Для этого и существуют внутренние регламенты, которые очерчивают обязанности сотрудников и условия их взаимодействия с коллегами.

Во многих компаниях регламент – «мертвый» документ, который человек видит один раз в жизни, когда, не читая, подписывает вместе со своей должностной инструкцией при приеме на работу. А внутрикорпоративные стандарты, основанные на опыте компании и описывающие оптимальный способ исполнения, вообще редкость, на их составление никогда не находится времени.

Регламенты и стандарты должны быть «живыми», предельно простыми и короткими. Под «живыми» я понимаю те документы, которые соответствуют реально выполняемым процессам, а не описывают идеальное, невыполнимое представление о том, как они должны осуществляться.

Стандарты и регламенты должны изменяться по необходимости, как только удается найти возможность улучшить или упростить процесс. Особенно важно вовлечь в процесс изменения таких документов всех непосредственных участников. И желательно делать регламенты запоминающимися, с максимальной степенью визуализации.

6. Поощряйте саморазвитие

Саморазвитие, постоянное самосовершенствование сотрудников – движущая сила развития предприятия в целом. Необходимо подталкивать людей к повышению квалификации, чтению деловых книг, специальной литературы.

В своем сборнике обзоров «27 книг успешного руководителя» я подробно проанализировал лучшие бизнес-книги (за исключением работ о производственной системе Toyota и бережливом мышлении, которому посвящен «Путь самурая»). С помощью «27 книг» вы сможете легко подобрать чтение о личностном или корпоративном развитии, в зависимости от уровня читателя и его потребностей.

Имеют право на жизнь книжные клубы, но проводить их стоит только на те темы, которые наиболее востребованы именно вашим бизнесом на сегодняшний день.

При этом точно не работают истории типа «соберите 10 человек, раздайте 10 книг, назначьте встречу через неделю, и пусть они расскажут друг другу, что прочитали». Учитывая, что пересказываться будут не столько сами книги, сколько субъективные впечатления от них, причем впечатления людей с разным культурным уровнем, получится каша, абсолютно неприменимая в жизни.

Желательно применять полученные знания в ходе чтения или сразу после него, иначе эти знания постепенно испарятся.

7. Прощайтесь быстро

Учитывая это, очень важно выявлять неподходящих сотрудников и быстро от них избавляться. Хорошо заметный признак таких людей, на который зачастую своевременно не обращают внимания – человек позволяет себе хамство с подчиненными. Рано или поздно это вылезет наружу. Скажется на взаимоотношениях с клиентом, приведет к тому, что ценные работники начнут покидать компанию.

В любой, даже самой маленькой компании существует корпоративная культура, принципы, ценности, моральные и этические нормы, которые определяют, какие люди в ней должны работать. Самый ценный ресурс компании – ее работники. Они делают компанию тем, чем она является. Поэтому не жалейте время на то, чтобы наладить с ними отношения, сделать их вашими полноправными партнерами.

Источник

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Источник