лучшие переговорщики в истории

Герберт Коэн — легендарный переговорщик

Герберт Коэн — один из легендарных переговорщиков старой школы. Он настоящий практик. Не буду перечислять все его титулы. Скажу только, что его статьи регулярно публикуют многие известные журналы, такие как TIME, People, The Economist, The New Yorker, Esquire, Newsweek, Rolling Stone и Fortune Small Business.

И даже Playboy назвал его «лучшим переговорщиком в мире». Его приглашают улаживать международные конфликты, вести переговоры о многомиллионной цене в сложных сделках и переговоры по освобождению заложников.

В этом коротком ролике, который я предлагаю вашему вниманию, вы увидите всю глубину и блеск замечательной личности одного из выдающихся переговорщиков нашего времени. Итак встречайте: Герберт Коэн прямо сейчас на вашем экране!

Для просмотра видео зарегистрируйтесь на блоге.

В прошлый раз я выступал перед такой же влиятельной аудиторией, занимающейся информационными технологиями. Перед выступлением я пошел в уборную и встретил там одного из членов совета директоров, который, как я думал, и пригласил меня.

Я задал ему, на мой взгляд, вопрос, который напрашивался сам собой: «Почему меня пригласили выступать перед такой элитарной аудиторией?». Он перевел взгляд на потолок, поднял руки и сказал: «Кто его знает… Может, повлиял этнический или географический баланс…». (смех)

Если кто-то из вас придерживается такого же мнения, хочу вас переубедить. Потому что мое настоящее имя — Джей Веллингтон Райт Третий, однако в профессиональной жизни я известен как Герберт Коэн.

Я родился на большом острове Коно, это не очень далеко отсюда. В детстве меня усыновили вьетнамские беженцы, потом мы перебрались на континент, где я рос в горах Апалачи, по выходным охотясь с собаками. Потом мы переехали на северо-восток, в Нью-Йорк, в район Бенсонхёрст, который сейчас славится своей гостеприимностью. (смех)

Вы тратите уйму времени на подготовку к собраниям и на участие в них, вы живете в мире, где повседневными словами являются «стратегический союз» и «партнерство». Вы знаете, что в нашем современном мире при помощи технических средств невозможно определить отсутствие навыков межличностного общения.

Так что если перед вами стоит задача продать свои идеи или повлиять на мнение других людей, вам приходится вести переговоры по поводу ресурсов, объемах бюджета, приоритетности проектов, сроках выполнения работ, ожиданий, достоверной информации… Вы посвящаете огромное количество своего времени, играя в эту игру.

Прошу заметить, что я говорю о переговорах как об игре, потому что мне нравится смотреть на этот процесс под таким углом. В игре происходящее вам небезразлично, действительно небезразлично, но… не так уж и сильно.. (смех в зале)

Итак, к чему я это говорю? Кто худший человек, представителем которого вы можете быть в процессе переговоров? Вы сами, конечно же! Думаю, это так не только в вашем случае, но и в моем. Я очень долгое время занимался ведением переговоров от лица других, и, честно говоря, это и есть мой источник дохода. Ведь мои клиенты — очень обеспеченные предприниматели, владеющие большими корпорациями, готовые потратить значительные суммы денег. В переговорах я представляю их интересы и получаю мизерный процент от стоимости огромной сделки. Я и моя семья довольны таким доходом, так что я должен хорошо знать свое дело. Но когда в переговорах я представляю самого себя, я выгляжу жалко.

Почему так происходит? Думаете, потому что у меня недостаточно высокая самооценка? Уверяю вас, что это не так. *смех* Я очень себя люблю. Я бы предпочел вести переговоры от своего имени более эффективно, чем от вашего. Но на самом деле я веду переговоры эффективнее, если представляю ваши интересы.

Почему? Да потому что я вас даже не знаю. Ваши интересы для меня небезразличны, но… не так уж и сильно! *смех* Такое отношение и есть залог моего высокого положения и моего будущего. Каждый из вас знает, что единственно возможный эффективный способ заключить выгодную сделку — это передать ее ведение другому лицу. Кенни Роджерс однажды сказал: «Нужно знать, когда идти на компромисс, но в то же время всегда быть готовым прервать переговоры». И если другая сторона знает, что есть вероятность того, что вы можете забрать назад все свои предложения и отказаться от дальнейших переговоров, она никогда не допустит такой ситуации.

Так что во всех видах переговоров для получения положительного результата нужно быть небезразличным к тому, что происходит, но не так сильно… В новом тысячелетии вам всем придется решать какие-то проблемы и придумывать интересные предложения. Если вы хотите установить крепкие длительные отношения, вам не следует всегда самим находить решения проблемы, потому что вторая сторона будет чувствовать себя неполноценной. И второй стороне не следует всегда брать на себя решение проблем, потому что неполноценными себя почувствуете вы.

Долгосрочные взаимовыгодные отношения строятся на креативных альтернативных решениях, т. е. на новых идеях, которые рождаются в процессе совместной работы. Наилучший способ найти такие свежие решения, которые бы устраивали обе стороны, заключается в том, чтобы устранить эмоциональную составляющую из процесса общения. Не следует воспринимать переговоры как противостояние и вражду.

Помните, что вам ситуация вам небезразлична, но не в такой уж и большой степени. Так что, как я уже говорил, переговоры — это игра. Но в такую игру лучше играть легко и открыто, без утаиваний и категоричных суждений. На этом и должны основываться успешные взаимовыгодные отношения. В процессе переговоров также важно добровольное принятие решений.

Возьмем, к примеру, судебный процесс. Цель переговоров в данном случае —это добиться того, чтобы две стороны сказали «да», т. е пришли к компромиссу. Но проблема заключается в том, что ни одна из сторон не хочет идти на компромисс! Одна сторона начинает переговоры словами: «Ни за что! Я на это не пойду!», или завершает переговоры, заявляя «Нет, никогда!». Как же сделать так, чтобы эта сторона пошла на компромисс? Меня иногда спрашивают: «Герберт, ты когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда две стороны шли на компромисс?». Мой ответ: «Конечно нет. Если две стороны изначально могут договориться, зачем им прибегать к моим услугам. » (смех)

Так не бывает, чтобы одни чикагский предприниматель сказал другому: «Я думаю, что твой бизнес оценивается в 8 миллионов», а другой ему: «Полностью с тобой согласен! Давай заключим сделку. Позвони этому человеку [имеется ввиду посредник в переговорах — прим. пер.] на восточном побережье, пусть приедет и получит свой процент от сделки!». (смех)

Естественно, что человек, которому все это было высказано, позвонит в мой офис и опишет ситуацию примерно так: «Знаете, у нас в Чикаго возникли небольшие разногласия. Может, Греберт приедет и поможет нам уладить вопрос..» И Герберт, как дурак, начинает постоянно летать в Чикаго! Когда я приезжаю в Чикаго, я не схожу неспешно с трапа со словами: «Здравствуйте, я посредник в ведении переговоров, прилетел с восточного побережья и готов взяться за дело!» Признаюсь вам честно: такая тактика также непривлекательна, как и мой внешний вид! (смех)

Источник

Сила слова: секреты одного из лучших переговорщиков в мире

Опыт агента ФБР, чьи навыки переговорщика помогли спасти сотни жизней

Крис Восс, может быть, лучший переговорщик в мире. Восс более двух десятилетий проработал в ФБР, включая пятнадцать лет в качестве переговорщика с теми, кто захватывал заложников. За эти годы он принял участие в более чем 150 международных делах о заложниках. В итоге среди тысяч агентов его выбрали на должность ведущего специалиста в делах о похищении людей, которую он занимает уже четыре года.

Восс вспоминает один день в 1998 году, когда он стоял в узком коридоре рядом с квартирой в Гарлеме, Нью-Йорк. Сообщалось, что внутри – трое вооруженных преступников, те же самые, что участвовали в перестрелке между враждующими бандами за несколько дней до этого. Команда спецназа стояла на расстоянии всего нескольких шагов от Восса. Его задачей было убедить беглецов сдаться без боя.

Не имея возможности поговорить по телефону, Восс был вынужден общаться с ними через дверь квартиры. Он делал это в течение шести часов, но так и не получал ответа. Он начал сомневаться, есть ли вообще кто-нибудь внутри.

Внезапно дверь открылась. Вышла женщина, за которой последовали все трое беглецов.

Не прогремело ни одного выстрела. Никто не погиб. Не было сказано даже ни одного грубого слова.

Используя то, что он называл «голосом ночного радио-диджея», Восс повторял вариации следующего: «Похоже, вы не хотите выходить. Кажется, вы боитесь, что если откроете дверь, мы ворвемся туда с огнем. Похоже, вы не хотите возвращаться в тюрьму».

Впоследствии Восс интересовался тем, что конкретно убедило беглецов наконец выйти.

«Мы не хотели, чтобы нас схватили или застрелили, но вы успокоили нас, — сказали они. — Мы, наконец, поверили, что вы не уйдете, так что мы просто вышли».

На протяжении многих лет Восс тщательно отрабатывал свои методы переговоров, которые позволили ему спасти сотни жизней.

«Не я вношу эти эмоции, они уже есть, — рассказал Восс в интервью. — В центре каждой коммуникации стоит то, что мы хотим, и то, что нас волнует».

Каждый из нас принимает решение, исходя из того, что нас заботит, и это превращает принятие решений по определению в эмоциональный процесс.

«Мой подход заключается в том, чтобы перестать обманывать себя. Участники переговоров по заложникам не обманывают себя эмоциями. Все это касается управления эмоциями, и один шаг ведет к другому, что затем позволяет вам влиять на других, позволяет влиять на результаты. Это позволяет вам изменять мнения людей».

Мир — это ваше учебное поле

Вы, возможно, никогда не столкнетесь с захватом заложников, но каждый день вы сталкиваетесь с бесчисленными возможностями оказывать влияние и попадать под влияние.

При каждом взаимодействии с другим человеком создаются или затрагиваются взаимоотношения. Некоторые из этих отношений недолговечны — например, с продавцом, которого вы больше никогда не увидите. Другие отношения, такие как с семьей и друзьями, будут длиться всю жизнь. Но каждая взаимосвязь с другим человеком предполагает обмен и возможность помогать или принимать помощь, наносить вред или столкнуться с вредом.

Управление взаимоотношениями заключается в том, чтобы максимально использовать эти взаимодействия. Оно основано на принципе влияния — вашей способности влиять на других и их поведение, а также их способности влиять на вас. Но если какое-то влияние происходит естественно и непреднамеренно — чем больше времени вы проводите с кем-то, тем большее влияние вы оказываете на них, — то управление отношениями осуществляется с определенной целью. Оно включает использование трех навыков эмоционального интеллекта — самосознания, управления собой и осведомленности о социальной ситуации, — чтобы помочь вам убедить и мотивировать других, более эффективно управлять конфликтами и максимизировать выгоды.

Определение влияния

Влияние — это непрямое воздействие на характер или поведение человека. Зачастую оно незаметно: американка, которая переезжает в Великобританию, может не осознавать влияния своего нового окружения на ее словарный запас и акцент — пока она не вернется домой, и ее семья не скажет ей, что она говорит по-другому.

Человек также может непреднамеренно оказывать негативное влияние. Молодой человек, которому недостает чувства такта, может не понимать, что у него есть склонность слишком много говорить о себе, так что другие будут его избегать. Близкий друг может высказывать свое мнение с таким напором, что вы перестанете его спрашивать о чем-либо. Оба совершенно не замечают, как их воспринимают окружающие.

Влияние может быть и преднамеренным, чтобы вдохновить окружающих мыслить по-другому, смотреть на вещи с новой точки зрения и даже изменять поведение.

Такие попытки оказать влияние могут быть краткосрочными. Например, вы можете попробовать:

Или вы можете попытаться повлиять на кого-то в течение более длительного периода времени, например:

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Источник

iDealMachine

Стартап-акселератора

October 2014

Великие Переговорщики

Один из важных навыков, которым должен хорошо владеть каждый стартапер, – это искусство вести переговоры. Умение грамотно, быстро и взаимовыгодно договориться с контрагентом является ключевым фактором в продвижении бизнеса, поскольку повышает его прибыльность, влияет на скорость его развития, а часто становится необходимым условием выживания. С другой стороны, ошибки во время переговоров способны нанести серьезный ущерб компании, закрыть ей пути роста и лишить доверия инвесторов, клиентов и партнеров.

Основатели компании ведут переговоры обо всем: с клиентами — о сделках, с партнерами — о взаимопомощи, с инвесторами — о финансировании. И, конечно, самые первые и важные переговоры они проводят между собой: о том, кто и что будет делать и какую долю за это получит.

Думаю, большинство основателей понимают всю важность переговоров. Но, как выясняется на деле, очень часто они не способны провести переговоры и достичь не только максимального, а и вообще какого бы то ни было результата. Наблюдая за компаниями из нашего акселератора и не только, я вижу общие ошибки в поведении, на которые хотел бы обратить внимание в этой статье. Замечу, что об искусстве переговоров написано много книг, в частности, рекомендую вот эту: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. В свое время эта книга многое изменила в моей жизни и помогла более эффективно строить переговоры.

Итак, несколько распространенных ошибок, которые люди совершают в процессе переговоров.

1. Потеря темпа. Все переговоры проходят с определенной скоростью, и попытки ускорить или замедлить процесс могут привести или к менее выгодной сделке, или к полной потере ее. Например, если у вас была встреча с потенциальным инвестором, важно вернуться к нему через несколько дней с вопросом о том, что он думает о компании. Если названивать ему сразу же, он посчитает вас назойливым, если ждать слишком долго — есть риск, что он забудет, о чем вы вообще разговаривали. То же самое можно сказать и о более продвинутых стадиях. Не спешите, но и не затягивайте.

2. Необязательность. Если вы пообещали прислать инвестору переработанную бизнес-модель к концу недели — умрите, но пришлите. Нет ничего хуже, чем невыполнение обещаний на такой ранней стадии. Если вы видите, что не справляетесь, дайте инвестору знать заранее и назначьте более реалистичный срок. Так же и с клиентами, партнерами и другими людьми: ваша обязательность в сроках — это ваша визитная карточка во всем остальном. Звучит очевидно, но сколько людей этого не делают…

3. Честность и прозрачность. Здесь, конечно, есть тонкие моменты. Не следует «вываливать» на человека, с которым вы договариваетесь, абсолютно все. Но важно понимать, что материальные параметры сделки все равно выяснятся, и человек, узнав о том, что его обманывают, просто откажется. Вы потеряете время и репутацию, что важнее денег. И даже если человек не узнает всей правды до подписания, он узнает после, и ваша репутация опять-таки пострадает. А вам ведь еще стартапы открывать в будущем, помните об этом. Недавно один из наших стартапов договаривался с группой инвесторов. При этом у компании была невыплаченная ссуда, и основатель все думал: говорить о ней или нет. Мой совет был однозначный: да, и как можно раньше.

4. Знайте, чего вы хотите, и говорите об этом открыто. Не так давно мы вели переговоры об инвестиции с одним интересным стартапом. Все было здорово, мы предложили определенные условия, и дело складывалось хорошо. Но тут стартап решил провести сепаратные переговоры с одним из инвесторов, в результате которых условия изменились, и не в его пользу. Основатель провел переговоры еще с одним инвестором, условия опять изменились и опять стали хуже. Что интересно, с каждым ухудшением стартап соглашался. В результате получилась сделка, с условиями которой он тоже согласился, но потом понял, что она ему не выгодна, и отказался. Как результат — у него нет инвестиции и есть инвесторы, которые не в восторге от ситуации. Резюме: заранее определите, что для вас критично, и стройте сделку вокруг этого.

Безусловно, есть еще много нюансов, но надеюсь, что эти советы помогут вам лучше проводить переговоры и добиваться хороших результатов.

Posted on Jul. 18th, 2013 at 03:19 pm | Link | Leave a comment | Share | Flag

Источник

Советы переговорщикам от великих людей

28 лет подряд Андрей Громыко был министром иностранных дел СССР – с 1957 по 1985 год. За железную хватку и жесткую манеру ведения переговоров в международной дипломатической среде его прозвали «Мистером Нет». Однако сам дипломат говорил, что слышал «нет» гораздо чаще, чем его произносил. По одной из версий, именно на принципах работы Громыко была основа «кремлевская школа переговорщиков». Ее основные постулаты таковы: переговорщик молчит и слушает; слушает и спрашивает; шкалу ценностей задает тот, кто чувствует себя хозяином переговоров; тот, кто чувствует себя «гостем», должен сделать хоть одно предложение, от которого оппонент не может отказаться; хотите получить «да», оставьте человека в неизвестности.

2400 лет существует правило переговоров Сократа. Мудрый грек считал, что в беседе самый важный пункт следует огласить третьим по счету. А на первые места вывести несложные вопросы, на которые оппоненту проще всего ответить «да». Ученые выяснили, что эффективность формулы продиктована физиологическими реакциями организма. Если человек говорит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие на борьбу. А слово «да» приводит к выделению эндорфинов – «гормонов удовольствия». После двух порций эндорфинов собеседник расслабляется, и ему становится проще и легче ответить «да» на следующий вопрос.

33 года назад вышла книга Роджера Фишера, Уильяма Юри, Брюса Патона «Как добиться да, или переговоры без поражения». До сих пор ее считают одним из лучших учебников для переговорщиков. Согласно этой книге, существует три основных метода переговоров. Первый: отделяйте людей от проблемы – рассматривайте только обсуждаемые проблемы и не фокусируйтесь на людях. Второй: фокусируйтесь на выгоде, а не на позициях. Третий: используйте объективные критерии. Хороший переговорщик учитывает не только желания другой стороны, но всегда ищет внешние стандарты, ссылки, критерии (право, рыночная цена, общая практика), которые можно использовать как убедительный аргумент.

В 1985 году произошли знаменательные переговоры между Рональдом Рейганом и Михаилом Горбачевым. Их долгая беседа была крайне напряженной и ни к чему не приводила. После взаимных резких выпадов Рейган в гневе собрался выйти из комнаты. Но у самой двери обернулся и произнес: «Все это не работает. Можно я буду называть вас Майклом, а вы меня – Роном? Я хочу говорить с вами как мужчина с мужчиной и как глава государства с главой государства. Посмотрим, чего мы сможем достичь». В ответ Горбачев протянул Рейгану руку и сказал: «Привет, Рон». Рейган ответил: «Привет, Майкл». Так началась дружба, закончившаяся только со смертью Рейгана. Впоследствии Горбачев пояснил: «Его слова были так убедительны, что я не смог сказать “нет”. И мы перестали видеть друг в друге демоническое начало».

Источник

ТОП-5 договоров, изменивших мир

Часто бывает так, что мирные договоры меняют жизнь даже сильнее, чем война. Ведь именно они устанавливают правила, по которым дальше жизнь. Собственно, ради таких договоров и заключались войны. Diletatn. media о соглашениях, которые кардинально меняли устройство Земного шара.

1.Тордесильясский договор, 1494

Испания и Португалия первыми поняли всю выгоду географических открытий. Освоение Индии и других заморских земель сулило огромные богатства. Чтобы не создавать друг другу проблем, страны решили договориться и, по сути, разделили между собой мир, включая и те территории, которые еще не были открыты. Так в 1494 году был заключен Тордесильясский договор, который позже был одобрен Ватиканом.

Стороны провели демаркационную линию через Атлантический океан (приблизительно 49-й меридиан в современной системе координат), установив, что территории к востоку от этой линии принадлежат Португалии, а к западу — Кастилии и Арагону (будущей Испании).

Проблема заключалась в том, что стороны очень плохо представляли себе реальную географию Земли. Они, в частности, поделили куда больше, чем сами думали. В 1494 году Колумб совершал свою вторую экспедицию, и никто еще не подозревал, что он исследует не Индию, а совершенно новый континент. Не подозревали люди в тот момент и о существовании Тихого океана. Кроме того, линия была проведена таким образом, что, как оказалось позже, Испания, фактически подарила Португалии будущую Бразилию.

Главной же проблемой стало то, что Тордесильясский договор не учитывал интересы других стран. Англия, Франция и Голландия, ставшие позднее великим колониальными державами, не признавали и не собирались признавать это соглашение. К слову, первых английских корсаров (в том числе и Фрэнсиса Дрейка) испанцы называли интерлоперами. Интерлопер — это человек, пересекающий без разрешения ту самую разделительную линию и проникающий, таким образом, во владения, которые Испания считала своими.

2.Вестфальский мир, 1648

Вестфальский мир — это сразу два мирных соглашения: Оснабрюкское и Мюнстерское. Эти договоры положили конец Тридцатилетней войне, раздиравшей Европу в первой половине XVII века. Соглашения были, без преувеличения, революционными. Это был первый случай в истории человечества, когда в создании текста документа принимал участие целый конгресс. В итоге мир положил начало новому порядку, основанному на концепции государственного суверенитета.

Вестфальская система отношений предполагала, в частности, равенство стран и их право требовать от соседей невмешательства в свои дела. Там же впервые появилось такое понятие, как «национальный интерес». Еще одна важная деталь договора — установление приоритета государства, что, фактически, исключало из системы международных отношений религиозный аспект. В итоге Вестфальский мир создал принципиально новую концепцию международной политики. Эта концепция не теряет актуальности до сих пор.

3.Берлинский трактат, 1878

Берлинский трактат — интересный пример стремительного пересмотра мирного договора в пользу третьих стран, официально не вовлеченных в конфликт. Этот договор попросту отменил многие положения Сан-Стефанского мира, положившего конец знаменитой Русско-турецкой войне 1877−1878 годов.

Трактат напрямую коснулся ряда стран Восточной Европы, определив их судьбу на ближайшие десятилетия. Сан-Стефанский мир был своего рода вершиной дипломатического успеха России: независимость Сербии, Черногории и Румынии от Турции, автономия Боснии, плюс создание автономной Болгарии. Болгария — ключевая история этого соглашения. Государство создавалось в очень широких границах с выходом не только к Черному, но и к Эгейскому морю. При этом страна должна была в течение двух лет находиться под управлением России. Таким образом, Российская Империя получала, наконец, долгожданный выход к Средиземному морю, пусть даже и через своего сателлита.

Увы, условия Сан-Стефанского мира категорически не устроили Великобританию, Австро-Венгрию и Германию. Именно они добились его пересмотра. Берлинский трактат делил Болгарию на три части. Причем одна из них возвращалась Турции. Страна получала автономию, но ее глава выбирался и должен бы быть утвержден султаном. Что же касается Боснии, то Австро-Венгрия получила право на ее оккупацию. Россия, в итоге, осталась без выхода к Средиземному морю, а Берлинский трактат заметно приблизил глобальный конфликт империй. Ведь события, положившие начало Первой мировой, произошли как раз в Восточной Европе.

4. Версальский мирный договор, 1919

Договор, подписанный в Версале 28 июня 1919 года, официально завершил Первую мировую войну. Но это было не просто соглашение о прекращении огня между победителем и побежденным — это была попытка создать совершенно новую систему мирового порядка. Во-первых, договор касался более или менее всего мира. Во-вторых, он предполагал создание совершенно нового органа для решения международных споров, своего рода мирового правительства — Лиги Наций.

Что любопытно, изначально премьер-министры Великобритании и Франции Дэвид Ллойд-Джордж и Жорж Клемансо собирались вообще решить все вопросы вдвоем. В расчет они не взяли даже своих союзников (Италию, Японию). С этим не согласился президент США Вудро Уилсон, явившийся в Версаль со своим проектом мирового устройства (14 пунктов Вудро Уилсона).

В итоге, договор стал своего рода симбиозом идей трех политиков. Нового мирового порядка он не создал. Слишком много стран (не только Германия) оказались обижены или обделены. Маршал Фердинанд Фош — один из архитекторов победы Антанты, — взглянув на договор мрачно сказал: «Это не мир, это перемирие лет на 20».

ОСВ — это сокращенное название серии переговоров между СССР и США об ограничении стратегических вооружений. Соглашение обязывало обе сверхдержавы сократить свои ядерные арсеналы. Такого рода переговоры были вызваны, в первую очередь, экономическими причинами. Гонка вооружений сильно била по экономикам обеих стран. Подписание ОСВ позволило бы обеим странам заметно сократить не только вооружения, но и собственные расходы на военные нужды.

Проблема заключалась в том, что Вашингтон и Москва не очень доверяли друг другу, а многие политики внутри стран воспринимали такой договор как проявление слабости. Недовольство ОСВ высказывали и военные. Тем не менее договор, помимо экономической выгоды, заметно снизил риск ядерного конфликта, а также общественный страх по этому поводу. Позднее на основе ОСВ были подписаны три соглашения о сокращении наступательных вооружений (СНВ).

Источник