Модель компетенций персонала
Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.
Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.
В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.
Для чего нужна модель компетенций персонала?
Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.
К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.
Виды компетенции
Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:
Как правильно разработать модель компетенции персонала
Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.
Перейдем к разработке модели компетенции
Пример матрицы компетенции персонала
Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.
Данный пример вы можете скачать по этой ссылке
Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».
В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
Как создать матрицу компетенций персонала
Результат работы сотрудников зависит от их профессиональных навыков и личных качеств. Но от каких именно? Чтобы определить ключевые компетенции работников, а затем оценить их, используют матрицу компетенций.
Что такое матрица компетенций
Матрица компетенций персонала — это таблица с данными об уровне компетентности сотрудников. Она описывает требования к поведению персонала на рабочем месте для всех должностей компании. Кроме матрица, существуют и другие методы оценки персонала.
Матрица разрабатывается на основе моделей компетенций. Модель состоит из набора компетенций для одной должности или группы смежных должностей. Ко всем сотрудникам предъявляются разные требования, поэтому в одной компании должно быть несколько моделей с различным набором характеристик. Например, руководители должны проявлять лидерские качества, а для линейных сотрудников важнее исполнительность.
Пример заполнения простой матрицы:
Виды профессиональных компетенций
Компетенциями называют способность сотрудника выполнять профессиональные задачи на определенном уровне. То есть это не знания или умения, а их проявление на рабочем месте. Компетенции бывают следующих видов:
В модель для управленческих должностей важно включать компетенции из всех четырех групп. А для линейных должностей только из трех — всех, кроме управленческих. Таким образом, матрица компетенций состоит из моделей, а каждая модель включает 3-4 вида компетенций.
Зачем нужна матрица компетенций
Заполненная матрица компетенций показывает, какие навыки нужны сотрудникам для работы, какие у них уже развиты, а какие нужно развить. Эта информация полезна как для руководства, так и для самих сотрудников. Она помогает решать ряд управленческих задач на всех этапах взаимодействия с персоналом — от найма до увольнения.
Адекватная самооценка и желание развиваться
Матрица компетенций дает сотруднику понимание, какое поведение он должен проявлять для успешной работы в команде. Также она показывает его сильные и слабые стороны. Это отличная стартовая точка для мотивированного обучения и развития.
Оценка соискателей и адаптация
Отбирая новых сотрудников на должность компании, HR оценивает их опыт, личные и профессиональные качества. С матрицей компетенций HR-у не нужно каждый раз прописывать профиль компетенций должности, требования и обязательные навыки.
Развитие сотрудников и перестановки кадров
На основе матрицы можно составлять индивидуальные планы развития сотрудников, а также переводить работников на более подходящие должности, чтобы увеличить их продуктивность. Иногда, опираясь на матрицу, принимают решение о повышении или увольнении сотрудника.
Методы разработки матрицы компетенций
Выделяют 3 основных способа разработки матрицы компетенций.
Заимствование готовой матрицы
В свободном доступе есть большое количество готовых матриц и моделей компетенций. Вы можете выбрать подходящие и адаптировать под свою компанию. Это быстрый и бюджетный способ. Его недостаток в том, что выбранные матрицы могут не соответствовать реальности бизнеса в полной мере. Анализ матриц компетенций других компаний в большей степени полезен в качестве справочной информации перед разработкой собственной модели.
Готовые решения под бизнес
Многие консалтинговые компании оказывают услуги по разработке матриц и моделей компетенций. Эксперт-консультант погружается в бизнес-процессы компании, и создает персональные модели для линейных и управленческих должностей. Это наиболее затратный метод, однако он позволяет сэкономить время и создать эффективный инструмент для оценки сотрудников.
Самостоятельная разработка
Разработкой матрицы компетенций внутри компании должен заниматься руководитель отдела или компании. Он выделяет лучших специалистов на каждой должности, и анализирует их работу. На основе этого наблюдения и своего опыта, он описывает подробный образ сотрудника и выделяет ключевые качества, которые важны для его эффективной работы. Этот метод занимает больше времени руководителя, однако при правильном подходе, можно не сомневаться в объективности готовых моделей.
Совет. Формированием подробного образа сотрудника должен заниматься именно руководитель отдела или компании, а не HR. HR меньше взаимодействует с сотрудниками и не так хорошо осведомлен об их работе — из каких этапов она состоит, каким образом каждый сотрудник выполняет свои функции и какие качества при этом проявляет.
Как создать матрицу компетенций
В бизнес-процессах каждой компании есть свои особенности, поэтому для каждой должности создаются уникальные наборы компетенций — модели. После чего все модели объединяются в единую матрицу. Это происходит за 8 шагов.
1 — Выделите должности для разработки матрицы
Обозначьте список должностей, для которых будете создавать модели компетенций. Часто делают ошибку, выделяя виды деятельности, а не должности. Например, создают модель для сотрудников отдела продаж или маркетинга. Важно определить именно должности.
Например, если в организации есть три вида менеджеров (для холодных продаж, для работы с текущими клиентами и для приема входящих звонков), то и моделей должно быть три. Их составление поможет понять, для какой должности лучше подходит тот или иной сотрудник.
2 — Опишите функции каждой должности
Выберите первую должность для проработки. Подробно опишите каждую функцию, которую выполняет сотрудник на этой должности. Если раньше на предприятии или на производстве были прописаны основные бизнес-процессы, это упростит задачу. Чтобы собрать информацию о функциях сотрудника, нужно провести опросы или интервью с руководителем и с самим сотрудником, установить наблюдение за его работой.
Когда вы описали функции, важно определить критерии их успешного выполнения. Например, для менеджера по продажам это может быть определенный объем продаж или количество заключенных договоров за месяц. На основе этих показателей определите самых результативных сотрудников.
3 — Подберите компетенции для каждой функции
На основе анализа работы успешных сотрудников определите стандарты поведения, которые обеспечат максимальную эффективность выполнения функции на рабочем месте. Например, задача маркетолога — выполнить анализ конкурентов. Необходимые способности — понимание и применение принципов анализа рынка, внимательность, умение работать в Excel таблицах, способность делать выводы на основе полученных данных.
Для выполнения разных функций могут требоваться одни и те же компетенции, поэтому компетенции в списке могут повторяться.
4 — Выделите важные компетенции
Изначально у вас получится длинный список компетенций для выбранной должности. Опираясь на частоту упоминаний, составьте их рейтинг. Затем разделите компетенции на группы — корпоративные, личной эффективности, профессионально-технические и управленческие.
Опираясь на рейтинг, сократите список до 6-10 штук, чтобы акцентировать внимание на самых важных. Именно они будут включены в модель компетенций. Чем больше пунктов вы оставите, тем сложнее будет их внедрить.
5 — Составьте шкалу оценки каждой компетенций и опишите ее уровни
Когда готов итоговый список компетенций для должности, составьте шкалу их оценки. Выделите 4-5 уровней. Для этого можно использовать пятибалльную, десятибалльную или процентную шкалу оценки. Например:
На основе готовой шкалы пропишите в отдельной таблице индикаторы поведения для каждого уровня. Должна прослеживаться очевидная разница между каждым уровнем. Кроме позитивных индикаторов, важно описать и негативные, которые демонстрируют отсутствие нужного качества.
Например, индикаторы для компетенции “Убедительность в общении” могут выглядеть следующим образом:
Аналогичным образом опишите каждую компетенцию. Обратите внимание, что требования к уровню компетенций на той или иной должности должны различаться. Поведение, которое считается базовым уровнем для руководителя, может быть продвинутым уровнем для линейного сотрудника.
6 — Заполните матрицу
Опираясь на готовые модели компетенций, сведите информацию обо всех должностях в единую таблицу. Формат таблицы произвольный, он зависит от целей оценки и количества информации, которую вы добавляете.
Например, для оценки соискателей достаточно использовать простую таблицу, в которой перечислены основные компетенции для каждой должности. А для управления развитием персонала подойдет более сложная матрица, в которой описана модель поведения для каждого сотрудника. Можно разбить компетенции на группы и добавить дополнительные сведения, например, о повышении квалификации или прохождении аттестации. Образец сложной матрицы:
7 — Оцените уровень компетенций сотрудников
Когда эталонная матрица готова, можно приступать к оценке персонала на ее основе. Продумайте, каким образом вы будете оценивать уровень компетенций сотрудников. Например, можно провести тестирование оцениваемого сотрудника или опрос его коллег и руководителей. Для проведения опроса рекомендуем использовать опросник 360 градусов.
Результаты оценки внесите в матрицу компетенций. Для наглядности можно подсветить ячейки другим цветом, чтобы показать степень соответствия эталонным критериям. Например:
Проводите регулярную оценку компетенций, чтобы в матрице всегда были актуальные данные об уровне развития сотрудников.
Совет. Для визуализации моделей используется диаграмма или карта компетенций. Она показывает, как отличается реальный уровень сотрудников от эталонных оценок.
8 — Примите управленческие решения
Используйте матрицу компетенций для принятия управленческих решений: прием на работу, кадровые перестановки или назначение обучения. Случается, что модели компетенций отличаются от реальных профилей компании, поэтому они не принимаются в расчет в момент принятия управленческих решений. Например, в матрице указано, что одна из основных компетенций для программиста — работа в команде. А получает повышение самый необщительный сотрудник, который более результативен благодаря высокой самоорганизации.
Вывод. Матрица компетенций показывает актуальный уровень развития сотрудников и помогает принимать важные управленческие решения. Однако со временем даже эффективные модели устаревают. Компания развивается, роли и функции перераспределяются, поэтому меняются и требования к должностям. Рекомендуем раз в год пересматривать модели компетенций, и при необходимости вносить в них изменения.
Навыки команды: Как я настраивал матрицу компетенций
Почему в Confluence?
Когда я пришел в команду разработки платформ бизнес-сервисов, мне было сложно разобраться, кто чем занимается, какие продукты разрабатываются и поддерживаются, какие навыки для этого нужны команде, кого и чему нужно научить.
В этой статье я расскажу, как мы строили матрицу навыков (компетенций) команды, как она эволюционировала, и какие вопросы мы теперь с её помощью решаем.
Статья будет полезна руководителям групп, тимлидам, которые хотят быстро внедрить процесс наполнения и актуализации матрицы компетенций.
Первое, что пришло на ум, — это сделать таблицу, где в строчках сотрудники, а в колонках навыки/продукты. Встал вопрос, где вести такую таблицу?
Шаг 1. Обычная таблица
В начале я сделал обычную таблицу, где в строчках — навыки, в колонках —сотрудники. На тот момент в команде было 10 человек и с полсотни навыков, сгруппированных по тринадцати темам.
Начальный список навыков мы c командой придумали во время ретро. Таблица выглядела относительно компактно. И все с удовольствием пошли заполнять. Заполнять необходимо было количеством звездочек. Тут же возник вопрос? А сколько звездочек ставить? Нужны критерии.
После этого все довольно оперативно смогли заполнить информацию по себе.
Итоги после первого шага
Время: От идеи до первичного заполнения прошел один спринт (две недели).
Выхлоп: Стало понятно, где у нас пробелы в знаниях, кого чему нужно учить. Составили график обучения (заказали курсы в нужном объеме).
Шаг 2. Сводная таблица
Шло время, команда росла, добавление новой колонки с новым сотрудником становилось все труднее. Кто работал в Confluence, знает капризы работы с таблицами. К тому же появились новые навыки, захотелось их по-другому сгруппировать. Плюс оказалось, что анализировать 15 человек не так удобно, как десять. Поэтому я решил воспользоваться функционалом свойств страниц.
Для начала создал страницу «Шаблон профиля специалиста».
Все навыки разделены по группам. Для каждой группы навыков добавил по отдельному свойству страницы.
Для примера на картинке выше две группы навыков: Computer languages и Management.
Далее добавил метку (Label) на страницу «Шаблон профиля специалиста». Например, skills.
Отлично — у меня появился шаблон. Я попросил каждого участника команды скопировать страницу и назвать своим именем, заполнить свой уровень по каждому из навыков.
Теперь магия — сводная таблица по свойствам страниц.
Добавил макрос «Вертикальное меню», внутри него макрос «Элемент вертикального меню», внутри него макрос «Отчет по свойствам страницы».
У элемента вертикального списка задал название. Оно может быть любым и может не совпадать с названием свойства страницы.
А вот с макросом «Отчет по свойствам страницы» немного сложнее.
Во-первых, надо указать метку — ту, что навесили на «Шаблон профиля специалиста». Например, skills. Это позволило мне отобрать только нужные страницы.
Во-вторых, стоит ограничить список пространств, в которых будут искаться страницы. Например, текущим.
В-третьих, важно указать «Свойство страницы», ведь, как мы помним [из предыдущего], в шаблоне сотрудника у нас много свойств, каждое из которых соответствует одной группе навыков. В данном случае — «computer language».
Наконец, лучше задать название первой колонке в сводной таблице. Я назвал её «Сотрудник»
Повторил для следующей группы навыков. Добавил «Элемент вертикального меню» и внутри него «Отчет по свойствам страницы».
Теперь давайте посмотрим, что у меня получилось?
Итоги после второго шага
Время: На разработку шаблона и сводной таблицы ушло около недели.
Выхлоп: Стало удобнее анализировать полученные данные.
Шаг 3. Продвинутый шаблон
Предупреждение: Для этого улучшения потребуются права администратора пространства.
Некоторое время мы жили с такой таблицей, было удобно смотреть и добавлять новых сотрудников. В то же время в соседнем подразделении реализовали инициативу по сбору информации о доступных учебных курсах, и на какой уровень этот курс помогает перейти. Навыки соседей частично пересекались с нашими, но вот градации были разными. То есть для каждого навыка было детально определено, что нужно знать и уметь делать.
Мне показалось полезным перенять этот опыт, и мы с командой решили перейти от универсальных звездочек к цифрам. И в этот момент возникает сложность: так как для каждого навыка свои критерии оценки, то при переносе критериев в шаблон он становится очень большим, а при его заполнении нужно много чего удалять.
Для решения этой проблемы я решил использовать «Пользовательский шаблон».
Первое, что мне помогло, — «Подсказка» с расшифровкой, что нужно знать и уметь, чтобы проставить соответствующий уровень навыка.
Второе — tooltip. Этот макрос позволил мне сделать всплывающее описание к навыку и будет полезен для просмотра информации на сводной таблице.
В итоге мой шаблон выглядит вот так:
Теперь таблица с навыками сотрудников смотрится более компактно, есть подсказки, какой уровень что означает.
Ой, я чуть не забыл рассказать про то, как воспользоваться нашим пользовательским шаблоном. Все просто. Добавляем макрос «Создать из шаблона»
В результате появляется кнопка
Возможно, у внимательного читателя возникнет вопрос: зачем нужна еще метка? Все просто. При подготовке сводной таблицы можно еще больше ограничить список отбираемых страниц.
Я использую эту возможность для формирования отдельных сводных отчетов по мини-командам. Как вы помните, когда я пришел, нас было десять, на первой итерации изменений — уже 15, сейчас нас более двадцати, и мы приняли решение делиться на четыре мини-команды.
В нашем случае это команды:
Итоги после третьего шага
Время: На разработку и тестирование нового шаблона у меня ушло две недели. Основное время на уточнение формулировок критериев для каждого навыка.
Выхлоп: Оценка уровня навыка стала более точной. Есть возможность сравнивать с целевым специалистом и планировать обучение.
Заключение
Вот какие задачи решает матрица компетенций у нас:
Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника
Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.
ТОП БЕСТСЕЛЛЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ
Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет. А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности. Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач.
Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.
Содержание
1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.
Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.
Кандидат/Сотрудник
Мотивация =
Давайте дадим четкое определение каждому понятию:
Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.
Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.
Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.
Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.
Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.
Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.
Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина развития.
Знания – совокупный объем информации, необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы или какие успехи за предыдущие года.
Навыки – демонстрируемая модель поведения, точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма. К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.
2. Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах
В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.
Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)
Перечень компетенций
1. Коммуникативность (сложно развиваемая)
Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.
При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.
Пример вопроса для выявления коммуникативности:
Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)
Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)
2. Управление ресурсами
Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.
Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:
Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?
За какое время? Каким образом? (ситуация-действие-результат)
Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)
3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)
Способность видеть ситуацию целиком, прогнозировать долгосрочные последствия.
Вопросы для выявления стратегического мышления:
Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?
Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компании на рынке?
Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)
4. Аналитическое мышление
Способность анализировать информацию и генерировать взвешенные и обоснованные решения.
Вопросы для выявления:
Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали в сложную ситуацию (ситуация-действие-результат)
Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)
5. Принятие ответственности (врожденная)
Готовность взять ответственность за принятое решение на себя.
Вопросы для выявления:
Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?
6. Достижение результата (врожденная)
Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.
Вопросы для выявления:
Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь
7. Стремление к обучению
Стремление к постоянному обучению и развитию.
8. Лидерство (сложно развиваемая)
Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести к достижению результата.
9. Работа в команде (врожденная)
Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели и видя свою роль в их достижении.
10. Управление изменениями
Принятие изменений и эффективное управление ими.
11. Исполнительность
Способность точно выполнять поставленные задачи.
Вопросы для выявления:
Напишите ситуацию из жизни когда Вы не выполнили поставленные руководителем задачи.
3. Как выявить наличие компетенций у сотрудника?
Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательных поведенческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.
Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.
Эти проявления могут свидетельствовать:
о хорошем развитии определенной компетенции
О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР
Примеры индикаторов
Компетенция 1: Коммуникативность
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Ясно, четко и открыто выражает свои мысли | Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей |
Компетенция 2: Управление ресурсами
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно | Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас» |
Компетенция 3: Стратегическое мышление
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия | Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов |
Компетенция 4: Аналитическое мышление
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Структурировано подходит к анализу ситуации | Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях |
Компетенция 5: Принятие ответственности
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Берет всю ответственность за принятие решений на себя | Откладывает принятие решений |
Компетенция 6: Достижение результата
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей | Не может решать сложные проблемы |
Компетенция 7: Стремление к обучению
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня | Упускает возможности научиться чему-то новому |
Компетенция 8: Лидерство
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов | Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости |
Компетенция 9: Работа в команде
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Интересы команды ставит превыше собственных | Предпочитает работать один |
Компетенция 10: Управление изменениями
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям | Использует неизменный однообразный подход |
Компетенция 11: Исполнительность
| Положительные индикаторы | Отрицательные индикаторы |
| Четко и прилежно выполняет поставленные задачи | Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем |
Возможно Вам будет интересна статья «ТОП 100 вопросов и ответы на собеседовании», в которой есть отличный блок с примерами по выявлению компетенций.
5 уровней развития компетенции
Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.
5. Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня
При планировании подбора для каждой должности определяется профиль компетенций должности.
Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.
Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций и соответствующий уровень их развития.
Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций для должностей разных уровней.
Правила создания профиля компетенций
При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:
В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:
Соотношение компетенций в должностях разного уровня
| Компетенции | Топ менеджеры | Средний менеджмент | Линейные специалисты |
| Ключевые | + | + | +/- |
| Базовые | + | + | + |
| Второстепенные | — | + | + |
| Нецелевые | — | — | +/- |
6. Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности
Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.
Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.
Пример матрицы компетенций
При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.
Заключение
Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.
