майкл тач альфа банк биография

Майкл Тач. Хроника пикирующего «Связного»

В ноябре прошлого года, наверное, только ленивый не обсуждал дефолт группы Trellas, которая объединяет все активы, созданные Максимом Ноготковым. В результате у компаний сменился контролирующий акционер — им стала группа Solvers Олега Малиса. Ритейлер «Связной» как самый крупный и заметный актив, конечно, оказался в центре внимания. Нас штормило, но мы крепчали. Надеюсь, несколько советов о том, как вести компанию вперёд в трудные времена, будут полезны.

Коммуникация, коммуникация и ещё раз коммуникация. С сотрудниками, партнёрами, банками, людьми из индустрии, журналистами и аналитиками рынка. Вы же знаете, что подводит людей, которые оказываются в тяжёлой ситуации? Они замыкаются в себе. Остаются наедине со своими проблемами. Они молчат. То же применимо и к компаниям.

Создайте команду коммуникаторов: вы не справитесь в одиночку. Вам просто не хватит времени, даже если вы будете общаться со всеми заинтересованными (и не очень) сторонами во сне с помощью телепатии. Именно из-за того, что мы рассказывали всем, как у нас дела, что мы чувствуем и что мы думаем вот прямо сейчас, ни один вендор не останавливал нам отгрузки. Все страшатся эффекта пропавшего электрика: это когда мастер напортачит и отключит телефон. Так, увы, работают многие, но не мы.

Кто такие эти коммуникаторы? В «Связном» их было 11. Во-первых, СЕО, CFO и 2 его подчинённых, которые отвечают за работу с банками. Добавим к ним четверых из дирекции по продажам (они отвечают за общение с вендорами — производителями гаджетов), троих из дирекции по продажам услуг (отвечают за финансовые услуги, платёжные сервисы и общение с телеком-операторами), ну и пресс–секретаря, конечно. Получается как раз 11 человек.

Но это был костяк коммуникаторов, к нему, естественно, нужно приложить и расширенный состав — ещё около ста ключевых менеджеров. У них задача немного другая: держать контакт с подчинёнными, чтобы те видели бодрый дух руководителя и сражались бы за интересы компании. К ним можно и нужно причислить региональных директоров, которые транслируют благие вести в бесконечные просторы Российской Федерации.

Мне вспоминаются лица банкиров: они по доброй традиции были очень сдержанными, но я-то знал, насколько наше состояние их волнует. Чтобы убедить банкира, его надо удивить, поэтому мы организовали совет кредиторов — я не помню, чтобы кто-то делал подобное. Мы собрали за одним столом все заинтересованные банки. И рассказывали им про наши операционные показатели, планы, про рынок. В итоге все успокоились, потому что, общайся мы наедине, каждый подумал бы — «ага, Майкл, сладко поёшь, но что ты говоришь другому банку?»

Говорят, Америка так же велика, как и Россия, но это вряд ли, потому что компания Apple, например, как правило, в случае каких-то проблем молчит. Apple сохраняет молчание ради интриги, но нам было не до интриг и театральных пауз. Самое худшее, что можно сделать в кризисной ситуации, — это перестать разговаривать.

Одна недружественная заметка в деловой прессе может потопить и без того балансирующий на гребне девятого вала корабль. Поэтому сразу, как только стало происходить нехорошее, я пригласил к себе нашего пресс-секретаря Марию, выдал ей походную палатку, чтобы установить прямо в офисе, поставил примус и запалил костёр — прямо на паркете. А если серьёзно, с момента выхода первой публикации о дефолте «Связного» до первого звонка ключевому партнёру прошло 15 минут. Причём эти 15 минут ушли на то, чтобы решить, вежливо ли ночью звонить людям (новостные сайты любят обновляться в полночь, как вы знаете). Уже 8 месяцев пресс-секретарь «Связного» не может позволить себе выключить звук телефона на ночь. Говорит, что даже маме начала рассказывает про «Связной», а потом уже про личную жизнь, даже если ей приходится бесконечно повторять одно и то же.

Вот, собственно, один показательный пример. Готовилась статья, в которой говорилось, что поставки нам заморозили. Со ссылкой на некий источник. Издание оказалось из числа тех, что всё проверяют, но у журналиста на контакт с нами было минут 20. Конкуренция, знаете ли. Разговорчивый «доброжелатель» — источник — одним СМИ не ограничится. Что может пресс-секретарь за 20 минут? 99% пресс-секретарей за это время смогут записать фамилию звонившего и название СМИ («так вы “Московский комсомолец” или всё-таки “Комсомольская правда”?») и, может быть, успеют дозвониться до секретаря начальника. Потом ответ шефа надо записать, согласовать, поругаться с журналистом, пытаясь убедить его в свою очередь согласовать текст с компанией (а ещё лучше прислать вёрстку). В результате источник торжествует, и, хотя поставки нам никто не замораживал, увы. Что в «Связном»? Пресс-секретарь берёт всю ответственность на себя. А СМИ публикует текст, в котором отражена позиция компании — с поставками всё в порядке. Самое смешное, что в 99% пресс-секретарю за такие вольности надавали бы по рукам даже в случае успеха. Но мы не практикуем телесные наказания.

Я бы свихнулся, правда. Но у меня есть семья. И я спортсмен. Скажу больше — я боксёр. Это не значит, что я начинаю молотить по предметам, чтобы избавиться от стресса, но для меня бокс — хороший способ выброса адреналина, который накапливается в кризисные моменты. Если вы не боксёр, а шахматист, не отчаивайтесь — современные шахматные фигуры достаточно твёрдые, и их можно грызть. Найдите способ выкидывать из организма негатив. И не говорите, что «времени нет». У меня звонки начинали сыпаться с 7:30, а последняя встреча заканчивалась в 23:00. Поэтому я изнурял себя в выходные. А пресс-секретарь Мария, про которую я уже не раз пошутил (но тут без шуток), прыгала в спортзале ранним утром, зная, что журналисты в это время спят, как ангелы. И она никогда не берёт с собой в спортзал телефон. Она полностью концентрируется на спорте, чтобы потом полностью сгореть на работе. Никогда бы не подумал, что буду заниматься медитацией. Но стал. Дышите! Знаете, что такое полное дыхание? Я скоро буду проводить семинары. Записывайтесь.

На самом деле, мы коснулись довольно щекотливых тем. Вот взять семью. Как сделать так, чтобы ваши проблемы исчезали за домашним ужином? Ведь чаще всего, стоит топ-менеджеру рассказать в кругу близких, что с ним на самом деле происходит, тут и идиллии конец. Это всё очень индивидуально. Моя жена не всегда посвящена в нюансы, но всегда как рентген считывает моё состояние. Поэтому наше общение шло по линии «что ты чувствуешь» и «как тебя поддержать». Может быть, и хорошо, что семья в самый острый период была за границей, потому что я, как и каждый сотрудник «Связного», тогда напоминал ходячий электрический разряд.

Результат — главное мерило успеха. Даже если коллеги по рынку смотрят на вас как на тяжелобольного, но при этом EBITDA от основного бизнеса у вас на 1 млрд рублей выше, чем годом раньше, вы победитель. Когда эмоции захлестывают, и вы видите, что уже не можете контролировать себя — просто займитесь операционной рутиной. Например, планированием Cash Flow. Это успокаивает, и к тому же даёт возможность внести корректировки в операционные процессы.

Я слышал, что один китайский миллиардер после заседания политбюро смотрит на бабочек. Конечно, я не могу рекомендовать медитацию на Cash Flow тем, кто не знает, что это такое, но у нас в «Связном» сама собой сложилась такая практика: именно в работе ты можешь найти лучший способ забыть о том, как всё на самом деле сложно. Это всё равно, как если ты боишься что-то сделать, и изнуряешь себя мыслями о том, как ты будешь это делать, и ничего не получится. Просто начни.

Чем хороши трудные времена? Они позволяют практически моментально понять, кто из сотрудников и партнёров с вами, а кто нет. А именно: поставщики не прекращали отгружать товар. Это значит, что с нашими поставщиками можно иметь дело. Сбербанк нам в середине декабря — в самый разгар — одобрил финансовую гарантию под товары Apple.

Никто из ключевых менеджеров не ушёл. Пресса смаковала уход коммерческого директора, но мы-то знали, что он собрался нас покинуть ещё летом по своим причинам, раздумывал и искал себя полгода, и тут как раз декабрь, и он уходит, но мы остаёмся друзьями, потому что все всё понимают.

Наконец, конкуренты. Вместо того чтобы ходить по нашим торговым точкам, пытаясь переманить продавцов (а мы не раз с таким сталкивались, поверьте), они звонили и подбадривали: «Держитесь», «Если вдруг совсем край, позвони, я для твоих людей подыщу хорошие варианты». Оказалось, что «Связной» окружён прекрасными поставщиками, верными банками, преданными сотрудниками и честно играющими конкурентами. И вы скажете после этого, что в кризисе нет плюсов?

Фотография на обложке: Robert Warren/Getty Images

Источник

Глава розничного бизнеса Альфа-Банка Майкл Тач вошел в состав правления банка

Руководитель розничного бизнеса Альфа-Банка Майкл Тач назначен на должность Заместителя Председателя Правления и вошел в состав Правления. Кандидатура Майкла Тача прошла все необходимые согласования и была одобрена ЦБ РФ.

К команде Альфа-Банка Майкл Тач присоединился в 2017 году. Он занимает пост руководителя розничного блока, в состав которого входит также Private Banking. С 2008 года выступил в роли финансового директора группы «Связной», а в 2013 году возглавил компанию уже в качестве генерального директора. В 2016 году Майкл Тач был назначен на должность исполнительного директора розничной сети «М.Видео».

Майкл Тач получил образование в Университете Мэриленда в США по специальности «Экономика и финансы». Сразу после окончания Университета в 1998 году он начал свою карьеру в компании GE Capital, где управлял проектами в 12 странах мира и развивал бизнес в США, Мексике и России. Работая в GE Money Bank Russia, занимал пост финансового директора.

Альфа-Банк основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, лизинг, факторинг и торговое финансирование.

Альфа-Банк является крупнейшим частным финансовым институтом России по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному и депозитному портфелям.

По итогам 2018 года согласно данным финансовой отчетности (МСФО) совокупные активы Банковской группы «Альфа-Банк», куда входят ABH Financial, АО «Альфа-Банк» и дочерние финансовые компании, составили 47,2 млрд. долларов США, совокупный кредитный портфель — 30,6 млрд. долларов США, совокупный капитал — 7,2 млрд долларов США. Чистая прибыль за 2018 год составила 1,3 млрд долларов США.

По состоянию на 31 декабря 2018 года в Альфа-Банке обслуживается более чем 530 тыс. корпоративных клиентов и 16,1 млн физических лиц. В Москве, регионах России и за рубежом открыто 752 отделений и филиалов, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в Великобритании и на Кипре.

Источник

Майкл Тач: «Клиента нужно любить и научиться держать рядом»

Frank RG, Frank Media и студия ЦЕХ представляют новый проект — сериал «Банкиры». Это 25 видеоинтервью с людьми, влияющими на рынок банковских услуг. Именно от них зависит, как выглядят карточки в наших кошельках, сколько мы платим за ипотеку, что умеют наши мобильные приложения.

Первый наш гость — Майкл Тач, член правления и руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка. Смотрите видео и читайте текстовую версию интервью.

О ритейле и банкинге

— Майкл, ты работал в разных компаниях, в разных индустриях и даже в разных странах. Мне хочется поговорить с тобой о разнице между классической розницей и банковской. На твой взгляд, в чем основные различия?

— В любой индустрии, даже у любой компании есть свои особенности. Что такое розница? В первую очередь, это про клиента. Своего клиента надо знать, любить и научиться держать рядом. Клиенты хотят одного и того же: уважения, достойный сервис, хотят удобства и, естественно, хотят соотношения цены и качества.

В этом смысле вся розница равна, и разница между банковской и классической розницей с точки зрения подхода к клиенту минимальна. Подход к продукту, конечно, отличается: разные технологии и другие принципы работы с дистрибуцией.

— А что ты принес из классической розницы в банк? Какие решения и идеи тебе пригодились в Альфа-банке из тех, что появились, когда ты работал в Связном или М-Видео?

— Любой ритейлер знает, что, продав один продукт, далеко на этой продаже не уедешь. Так же и с банками. Если клиенту один раз продать продукт, который на самом деле ему не был нужен, за вторым он может и не обратиться.

Подход, который мы практикуем в Альфа-банке, предполагает, что каждый наш продукт должен быть лучшим на рынке. Что касается дистрибуции, то многие ожидали, что все магазины закроются, что потребители будут покупать всё только в интернете, не выходя из дома. Но эти прогнозы не сбылись. Ритейлеры поняли, что омниканальная модель именно та, которая приносит максимальную выручку компании.

Все это применимо и к банкам. В Альфа-банке мы думали над тем, чтобы развиваться как мобильный или интернет-банк. Но ожидания относительно «смерти» отделений не оправдываются. И мы вкладываем все больше ресурсов в обновление отделений, повышая их технологичность и удобство для клиентов.

— А что еще можно придумать в отделениях? Мне кажется, все, что возможно, уже реализовано.

— Не совсем так. В первую очередь, клиенты ценят скорость. Если я проведу в банке два часа, получая свой кредит, у меня будут одни впечатления, а если — 5 минут, то совсем другие.

— Если я не приду в отделение вообще, а получу услугу через мобильное приложение?

— Нет проблем. Таких клиентов у нас миллионы. Они открывают свое мобильное приложение и в большинстве случаев для них уже есть какое-то предложение. Они нажимают одну кнопку и получают деньги моментально себе на счет.

О боли клиента

— Ты сказал, что продукты Альфа-банка должны быть лучшими, а что ты вкладываешь в это понятие? Это самые дешевые продукты или какие?

— Ни в коем случае. Отнесение к лучшим продуктам предполагает комбинацию факторов. Если возьмем кредитные карточки, то, наверное, можно дать очень низкую ставку, но если тебе нужно заполнить 200 полей, подождать пару дней, чтобы тебе перезвонили, а потом еще две недели, чтобы тебе эту карточку прислали, еще и по почте, то желание получить карту будет не таким сильным. Мы сделали самую короткую анкету на рынке. Раньше у нас было 70 полей, мы сократили их до 20. И конверсия увеличилась кратно.

— А стоимость риска увеличилась?

— Напротив, она снизилась. Хорошие клиенты, как раз хотят получить карту максимально быстро, для них вопрос скорости, эффективности и удобства ключевой. Мы год назад доставляли карточки в течение 10 дней, а сейчас мы это делаем по всей стране за полтора дня.

— Вы все категории карт доставляете или только премиальные?

— Мы доставляем абсолютно все карты. Мы оценили весь процесс получения карты, end-to-end, чтобы понять, на каком этапе клиент испытывает максимальную боль, где ему неудобно, где падает конверсия, если переводить на наш язык.

— Кстати, хороший вопрос. Где клиент испытывает максимальную боль в целом в работе с банками?

— Заполнение анкеты — это в первую очередь. Потом — ожидание ответа от банка, это может занять секунды, а может — день. В нашем случае клиент получает ответ в течение нескольких минут. Многие перезванивают клиентам для уточнения данных. Если раньше мы перезванивали в течение 24-х часов после получения данных, то сейчас мы это делаем в течение 20 минут. Поэтому конверсия на этом этапе достаточно серьезно увеличилась. Также сам продукт должен быть хорошим, достойным и интересным.

Об ипотеке

—— Давай поговорим об ипотеке. У вас произошло такое маленькое корейское чудо. Вы очень долго были на нуле, а потом вдруг решили, что нужно расти. Вы уже на третьем месте по выдачам и входите в топ-10 банков по портфелю. Как вам удается конкурировать с госбанками и делать продукт прибыльным? Ипотека — очень сложный продукт с точки зрения финансовой модели: клиенты чувствительны к ставке, а банку нужно хорошее дешевое фондирование.

По итогам декабря 2019 года, согласно данным Frank RG, Альфа-банк занял третье место по объему выдаваемых ипотечных кредитов с долей рынка 4,72%. Ипотечный портфель Альфа-банка в 2019 году утроился и на 1 января 2020 года составил 111,7 млрд рублей.

— Ипотечный рынок очень быстро растет. Не может быть такого, что весь рынок займут только 2-4 игрока. Так не бывает. В нашей стране подавляющая доля ипотеки сегодня действительно у двух банков. Но рынок растет на 20% в год и следующие пять лет он будет расти на 10-15% ежегодно, потому что проникновение ипотеки в России все еще очень низкое — 6% от ВВП. В Восточной Европе этот показатель в 2-3 раза выше, в развитых странах — в 10 раз. Я в этот рынок очень верю.

Мы действительно очень быстро растем и мы в тройке, но при этом наша доля в продажах составляет 4%. У нас есть цель в каждом продукте занимать не более 10% на рынке, потому что занимать больше 10% становится достаточно дорого.

За счет чего мы можем выигрывать конкуренцию с госбанками? Как раз за счет технологичности. Я считаю, и наш клиент с этим согласен, что у нас действительно самые эффективные на сегодняшний день процессы. У нас самая короткая анкета. Например, если клиент берет ипотеку через застройщика, то застройщик просто фотографирует его документы на телефон, вся информация сразу отражается в анкете и подается заявка. По ставкам нам, конечно, сложно конкурировать с госбанками, у нас нет бесплатных денег от государства. Но это и не было нашей целью. Как я говорил, схожесть между розничным и банковским бизнесом — это не продажа одного продукта. Ипотека — единственный продукт, который с нами 7-10 лет. За это время могут вырасти очень продуктивные и взаимовыгодные отношения с клиентом.

ТОП-10 банков по размеру ипотечного портфеля

— Как?

— Большинство наших клиентов, беря ипотеку, потом оформляют и дебетовую карточку, и кредитную, и берут кредит на ремонт.

—— Но в то же время большой срок ипотечного кредита — это и риск. За это время может много всего произойти. Например, вырастет ключевая ставка, а ты уже зафиксировал процент по ипотеке на длительный срок. Как вы оцениваете эти риски? Что будете делать, если они реализуются?

— Доля риска, конечно же, всегда есть. Но мы знаем, что происходит каждые, как минимум, 10 лет. Наше казначейство профессионально этим занимается, и ты, наверное, заметил, что в последние 3-4 месяца мы очень активно выпускаем долгосрочные бонды, где-то бессрочные, где-то на 5, где-то на 10 лет. Для чего, как ты думаешь? Как раз для того, чтобы фондировать такие длинные кредиты, которые мы теперь выдаем.

О картах и кредитах

— Хорошо, с ипотекой разобрались. А можно ли какой-то продукт из вашей линейки выделить и сказать, что вот для Альфа-банка это номер 1?

— У нас есть два продукта, которые большинство наших клиентов имеют в своем кошельке. Первый — это дебетовая карта, второй — кредитная. Это продукты на каждый день, и миллионы наших клиентов ими пользуются. Именно эти два продукта являются для нас основными и самыми важными.

— В рэнкинге Frank RG по кредитным картам вы занимаете третье место. Есть ли амбиции двигаться вперед или третья позиция для вас достаточно комфортная?

— Мы смотрим скорее на долю каждого продукта на рынке. Потому что, как я уже сказал, иметь долю больше 10% становится дорого. В кредитных картах у нас уже больше 10% рынка.

ТОП-10 банков по размеру портфеля кредитных карт и овердрафтов

— Это дорого?

Доля ипотеки в розничных кредитах

— Я знаю еще как минимум двух-трех банкиров, которые точно так же могут с уверенностью про это сказать.

— Я больше ориентируюсь на то, что говорят клиенты.

—— Как ты считаешь, что будет происходить с рынком кредитных карт в целом в ближайшие 3-5 лет? Что может ожидать клиент от этого продукта?

— Во-первых, сама по себе карта — это просто форм-фактор. И как ни странно, уже многие клиенты отказываются от этого форм-фактора. В Москве 30% клиентов, которые получают наши дебетовые карты, говорят, что им приложения более чем достаточно: можно платить и в России, и за рубежом мобильным телефоном или часами. Я уверен, что будет движение рынка в эту сторону. Все больше клиентов будут пользоваться мобильными устройствами, чем карточками.

Также клиенты со временем захотят более персонально управлять своим продуктом. Например, сказать: «Знаете, в этом месяце я бы хотел не делать платеж. Я уезжаю в отпуск, у меня будут большие траты. Я бы хотел сделать платеж через два месяца, когда вернусь и снова заработаю». Такой возможности сегодня никто не предоставляет. Мы над этим активно работаем, чтобы клиент сам выбирал, как ему удобно с нами взаимодействовать.

—— Как повлияет на рынок карт Система быстрых платежей, которая заработала в 2019 году?

— Я не знаю, куда это приведет. Потому что если это была бы коммерческая структура, мне была бы более понятна ее мотивация. Когда такой системой управляет государство и оно же регулирует тарифы, определяет продуктовую линейку, то сложно объективно сказать, куда это приведет.

Как я рассматриваю СБП на сегодняшний день? В целом переводы по номеру телефона очень удобны, клиенты хотят этого. Очень здорово, что появился агрегатор и я, конечно, хотел бы, чтобы это была коммерческая организация, какой-нибудь стартап или Яндекс, например. Тем не менее, очень правильно, что появляется такая инфраструктура. Но есть другая сторона медали. Например, идея через СБП делать эквайринг. С одной стороны, она хорошая, но когда государство начинает регулировать ценообразование, то последствия могут быть негативными для клиента.

Например, это произойдет при снижении комиссии интерчейндж, которую мы получаем от эквайринга, она сейчас чуть больше 1%. Если интерчейндж активно снижается, то у банков остается меньше возможностей по начислению кешбэка по картам. По ряду продуктов, например, Альфа-Трэвел, мы даем честные 5% кешбэка.

— Еще я бы хотел поговорить о POS-кредитах. В 2018 году Альфа-банк объявил о решении завершить работу в сегменте POS-кредитования. Но потом оказалось, что вы не ушли, а изменили модель работы на этом рынке. Можешь рассказать, что происходило внутри банка? Получается, вы немного сбили рынок с толку.

— Хотели запутать и, видимо, немножко запутали самих себя. Начнем с того, что сам по себе рынок потребительского кредитования сужается. Он уже не тот, что был в начале 2000-х, все больше клиентов переходят на карты.

Альфа-банк, как и все банки в POS-кредитовании, работал через ритейлеров, в частности, через собственных представителей в торговых точках. Этот бизнес когда-то был очень прибыльным, но последние лет 5-6 ситуация поменялась, бизнес перестал приносить банкам прежнюю прибыль. А проникновение карт сейчас уже достаточно высокое. Тем не менее, POS-кредитование в «безлюдной технологии», без физического присутствия, через брокеров или онлайн, может еще представлять интерес для банков и развиваться как рынок. И в этом процессе мы участвуем. Мы вышли из основного бизнеса, где у нас трудились около трех тысяч сотрудников в разных торговых сетях. Но в целом в POS-кредитах мы остались.

— Довольно важным для рынка розницы стало изменение регулирования в части введения показателя долговой нагрузки и привязки к нему расчетов банков по капиталу. Эксперты рисовали черным цветом октябрь, но октябрь прошел, прошел и ноябрь…

Да, все работают. Расскажи, как вы в Альфа-банке на это все смотрите, как вы пережили эти два месяца, и как, по-твоему, эта новая норма повлияет на рынок?

— На монолайнеры, то есть те банки, которые сфокусированы только на розничных продуктах, это повлияет очень существенно. И мы видим, что некоторые из этих банков уже снижают свою активность, в частности, это произошло в ноябре — потому что капитала не хватает. На большие банки, в числе которых Альфа-банк, это повлияет в меньшей степени. Почему? Потому что мы все-таки универсальный банк. В балансе банка 80% кредитного портфеля — это корпоративные кредиты. Даже если на розничный бизнес влияет повышенный коэффициент потребления капитала, то на уровне банка это всего лишь одна пятая. Учитывая, что мы прибыльный банк, мы можем позволить себе тот рост, который мы заложили.

О технологиях

— Вы недавно анонсировали абсолютно новую концепцию для российского банковского рынка — фиджитал (phygital). Объясни, что это, зачем нужно и можно ли это расценивать как противопоставление увлечению другими банками экосистемной политикой.

— Мне кажется, это два разных вопроса. Фиджитал предполагает комбинацию физического присутствия и, собственно, диджитал экспириенс — цифрового опыта.

— Пока звучит логично.

— Цифровой опыт с человеческим лицом. Так звучит хорошо?

— Отлично. Зачем все это?

— Это про технологическое преимущество и удобство. Чего мы хотим? Чтобы клиент получал опыт, именно цифровой опыт, но в физическом пространстве, где это необходимо. Ты пришел в отделение и можешь много что сделать на своем устройстве, где это необходимо, получить поддержку от консультанта. Не надо носить документы сотруднику, чтобы тот заполнял минут 15. Можно сделать две фотографии на своем телефоне, сразу же заполнить анкету, подписать моментально на телефоне электронной подписью выбранный продукт, вместо того, чтобы сжигать деревья и подписывать какие-то бумажки. Можно получить свой продукт сразу, чтобы уже на выходе из отделения им воспользоваться.

— Когда можно будет по одной кнопке с мобильного приложения рефинансировать ипотеку в Альфа-банке?

— Ну нам есть еще к чему стремиться, конечно. Не могу загадывать, но могу сказать точно, что кредитный продукт ты можешь получить дистанционно прямо сейчас. Можно даже позвонить и попросить.

— Не надо, спасибо. Мы приближаемся к концу и у меня несколько более легких вопросов. Мы много поговорили про то, какие хорошие продукты в Альфа-банке, но есть ли какие-то продукты и идеи, которые были придуманы не в Альфа-банке, но про которые ты бы мог сказать: «Жаль, что это придумано не в Альфа-банке»?

— Я бы не сказал, что мы здесь изобретаем рынок. Все те продукты, которые мы продаем, существуют много лет во всем мире. Мы придумываем какие-то сценарии, которые нам кажутся либо более технологичными либо менее. Мы стараемся быть максимально эффективными, чтобы дать самую лучшую цену клиенту. Если говорить про какие-то новшества, то мне очень нравится банковская карточка Apple, а именно тот форм-фактор, который не имеет ни номера карты, ни CRV-кода, ничего. Хороший, красивый, даже не пластик, а кусок металла, который как-то выделяется в твоем кошельке. Очень интересный инновационный продукт сам по себе. Было бы здорово, если бы мы его сделали первыми.

— И последний вопрос. Хочу попросить у тебя рекомендацию. Порекомендуй мне и нашим зрителям что-нибудь почитать.

— Хорошо. С удовольствием. Знаете, я последнее время читаю книги писателя Юваль Харари, читаю его в основном на английском языке. Одна из его книг — это «Homo Deus», очень советую. Он сейчас написал новую книжку «21 совет для 21-го века»: тоже есть, о чем задуматься. Куда движется мир, какова роль компьютеров, искусственного интеллекта — и вообще, что нас ждет следующие 20-30-40 лет. Это очень интересно.

— Я не читал. Говорят, очень страшно.

— Почитай. Только не на ночь. Но сделаешь какие-то выводы. Еще мне мой товарищ подарил книгу Ярослава Глазунова, называется «8,5 шагов». Интересная книжка про очень успешных женщин, про то, как они делают карьеру. Тоже очень советую почитать. Синтез этой книжки — она про большие мечты, огромные цели, вот просто бери и делай, и ничего не бойся.

Биография Майкла Тача

Родился 10 февраля 1975 года в Эстонии

В 1998 году закончил Университет Мэриленда в США по специальности «Экономика и финансы»

До 2007 года работал в компании GE Capital, где сначала развивал бизнес в США, России и Мексике, а потом занимал пост финансового директора в GE Money Bank Russia.

В 2007 году перешел в Связной на должность исполнительного вице-президента

В 2013 году возглавил Связной.

В 2016 году занимал пост исполнительного директора М.Видео

В августе 2017 года пришел в Альфа-банк на должность директора по розничному бизнесу.

В 2019 году вошел в правление банка

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник