муратов рустем булатович биография
Рустем Муратов назначен генеральным директором группы компаний Alium
Совет директоров Alium принял решение о смене руководства группы компаний. Генеральным директором и председателем правления ГК Alium назначен Рустем Муратов, занимающий должность президента ОАО «Синтез». Он будет совмещать две должности, сообщили в компании Alium.
Муратов стал президентом «Синтеза» в апреле 2020 года, до этого с 2018 года был директором по коммерции и маркетингу ОАО «Синтез».
Андрей Белашов, ранее занимавший должность генерального директора Alium, займется вопросами стратегии и развития бизнеса и фармацевтических активов в качестве акционера и члена совета директоров, председателя комитета по стратегии при совете директоров.
Правление группы компаний расширено на три штатных единицы. Должность вице-президента по корпоративному управлению и трансформации бизнеса занял Игорь Петров, ранее занимавший должность корпоративного секретаря в ПАО АФК «Система».
Вице-президентом по продажам и продвижению назначена Екатерина Славгородская, занимающая должность директора по продажам и продвижению ОАО «Синтез».
Пост директора по внешнеэкономической деятельности заняла Анна Фомина – руководитель департамента ВЭД ОАО «Синтез».
«Назначения направлены на оптимизацию управления и повышение эффективности фармацевтических активов АФК «Система», – сообщили в компании.
В группу компаний Alium входят производственные мощности и портфель ФП «Оболенское», а также предприятие «Биннофарм». Как писал «ФВ», в августе 2019 года АФК «Система» приобрела 46,5% акций ОАО «Синтез» (Курган) и 75,1% акций ЗАО «Биоком» через холдинговую компанию Sinocom Investments Limitedу у Marathon Group. Согласно официальной информации, сумма сделки составила 11,8 млрд руб.
Рустем Муратов назначен гендиректором фармхолдинга Alium
Муратов сменит в этой позиции Андрея Белашова, проработавшего гендиректором Alium с февраля 2020 года. Белашов останется акционером холдинга и членом совета директоров, сосредоточится на вопросах стратегии и развития бизнеса и фармактивов.
В правлении группы Alium утверждены три новые штатные единицы. Вице-президентом по корпоративному управлению и трансформации бизнеса стал Игорь Петров, бывший корпоративный секретарь АФК «Система»; вице-президентом по продажам и продвижению назначена Екатерина Славгородская, занимавшая должность директора по продажам и продвижению «Синтеза»; директором по внешнеэкономической деятельности Alium стала бывший руководитель департамента ВЭД «Синтеза» Анна Фомина.
Рустем Муратов закончил Новосибирской государственный университет по специальности «химик». С 2000 года работал в группе «Роста», фармкомпаниях AstraZeneca, «Акрихин». В апреле 2018 года назначен директором по коммерции и маркетингу «Синтеза». В апреле 2020 года стал президентом «Синтеза».
Холдинг Alium создан на базе приобретенного АФК «Система» в конце 2018 года ФП «Оболенское», позже объединенного с другим фармактивом АФК «Биннофарм». Объединение было завершено в октябре 2019 года. В проект, помимо АФК «Система, вошли Банк ВТБ и консорциум инвесторов в составе Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ), Российско-китайского инвестиционного фонда (РКИФ) и ближневосточных фондов.
Alium возглавил генеральный директор ФП «Оболенское» Андрей Младенцев. Но в феврале 2020 года он ушел из компании, объяснив такой шаг недостижением целевых показателей. Его сменил бывший вице-президент группы Alium по развитию бизнеса, маркетингу и продажам Андрей Белашов.
В августе 2019 года АФК «Система» также завершила приобретение у Marathon Group заводов «Синтез» и «Биоком», которые планируется объединить с Alium.
«Настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было»
– Все мы знаем, что компания в стратегии определила развитие на трех рынках – коммерческом, бюджетном и экспортном. Начнем разговор с главного – с коммерции. Если я покажусь несправедливым в выводах, давай спорить. Но вот что вижу сегодня: крупнейшие аптечные сети в большинстве своем переживают глубокий экзистенциальный кризис.
– На мой взгляд, при масштабировании розничного бизнеса существует порог – это около 800 аптечных точек, преодолеть который с управленческой точки зрения достаточно сложно. Как только сеть становится больше, появляется необходимость в дополнительных уровнях управления. Это означает, что внутренние процессы приходится формализовать и систематизировать, причем это затрагивает все сферы – от формирования команды до организации торгового зала и работы с ассортиментом. Можно сказать, что в некотором смысле происходит переход от творчества, когда основатель может лично контролировать все процессы и участвовать в них, к большому системному бизнесу. Причем я с огромным уважением отношусь ко всем собственникам и управленцам сетей – это действительно сложный бизнес, создать и управлять которым – большая работа. Просто при увеличении калибра бизнеса приходится ломать настройки, сделанные и подходящие для каждого такого авторского проекта. Кто‑то это преодолеет, кто‑то, возможно, нет.
– Но системный подход у нас все компании декларируют, в том числе и главным образом те, где несобственники в одиночку рулят.
– Системность и дисциплина немного разные понятия. Зачастую дисциплина, как в армии, есть, а системности и менеджмента настоящего нет. И потому чисто формальные моменты и процедуры блокируют любую инициативу. Получается история, рассказанная братом моего старого товарища (он военный). Ему говорят: «У нас в армии мало инноваций, поэтому нужно поставить процесс. Давай веди журнал учета инноваций, прошитый, с сургучными печатями. И с каждого подразделения будем собирать в плановом порядке раз в месяц». Вот и тут так же.
Система, на мой взгляд, – это прежде всего модель ведения бизнеса. Не организационная структура, не баланс доходов и расходов, а именно модель. Вопросы, на которые такая модель должна отвечать, звучат примерно так: «В чем преимущество моей компании перед конкурентами? Почему покупатели выбирают именно нас?» А если ты такую модель для себя не формулируешь, то очень сложно или вовсе невозможно строить вокруг нее систему.
Кроме того, часть компаний образовалась в результате слияний, что только ухудшает ситуацию с формированием системы и управляемостью. Могу утверждать с полной уверенностью, так как сам с этим очень близко знаком. Сложение двух неидеальных систем управления увеличивает размер проблем в геометрической прогрессии.
И рынок в целом не то чтобы хорошо себя чувствует. Посмотри на него, убрав ковидные и противовирусные препараты и исправив периоды ажиотажного спроса, сам увидишь. Мягко говоря, не все хорошо – среди производителей системно и последовательно растут единицы, а многие так и вовсе сильно падают в упаковках. Вот и получается то, что ты определил как экзистенциальный кризис.
– И все‑таки кризис будто бы обходит крепких хозяйственников, которые где‑то умело подключили предпринимательскую чуйку, а где‑то подстраховались, скупив недвижимость.
– Конечно, есть такие розничные компании, которые фундаментально базируются на собственных помещениях. Другое дело, что этот способ, дающий здесь и сейчас хороший операционный плюс, очень затрудняет масштабирование бизнеса и географическую экспансию. Ведь в чем история любого ритейла, не только фармацевтического, кстати? Она в организации бизнеса, правильной настройке торговли, привлечении покупателей, а точно не в покупке большого количества помещений и управлении ими. А тот операционный плюс, который дает недвижимость, в некотором смысле отодвигает момент начала настоящей конкуренции в рознице.
– Ты тоже считаешь, что конкуренции пока не было? И мне видится, что все это до сих пор игра какая‑то. Ну вот открылась условная «Имплозия» с безусловным Броварцом дверь‑в‑дверь. Или «Вита» зарубилась с «Фармлендом» на отдельной территории. И вот они давят друг друга, играют ценой. Многие же считают, что это и есть конкуренция.
– На мой взгляд, настоящей конкуренции моделей бизнеса, и правда, еще не было, и все почти всегда сводится к играм с ценой. Пришел конкурент – точки вокруг него опустили цены в пол – ушел конкурент. Или не ушел. И чем больше возникает таких очагов ценовой конкуренции, тем ниже общая маржа сети. А чем ниже общая маржа сети, тем больше поводов для латания дыр в ней. И вот все от мала до велика пошли пытаться делать СТМ. А настоящий СТМ в лекарствах – совершенно отдельная тема, мало кто понимает, что это не только потенциальная маржа, но и куча обязательств, ведение досье и постоянное приведение его в соответствие новым нормам, фармаконадзор и так далее.
Если у тебя один или два таких продукта – нет проблем, можно организовать, но стратегию на этом строить сложно. Постепенно компания начнет меньше думать о покупателе и продажах, а больше – о закупках, что для розницы очень опасно. Не зря же есть общая оценка (из продуктового ритейла), что доля СТМ не должна превышать 10–15% в обороте.
Поэтому модель СТМ с большим количеством молекул в большом количестве сетей рано или поздно непременно попадет в ловушку линейного расширения. Мы, например, это понимаем и поэтому формируем универсальный пакет продуктов, работать с которым было бы интересно для всех. И это опять‑таки не случайное решение, а наша модель бизнеса, которая и нам позволяет двигаться вперед быстрее других, и для партнеров выгодна.
– Да, это занятная тема. Я с интересом с 2018 года наблюдал за тем, что вы с ребятами, придя на «Синтез», делали с портфелем завода, а потом с объединенной компанией. Если бы меня три года назад спросили, получится ли из этого что‑то интересное применительно к коммерческому рынку, я бы руками развел. Я «Синтез» всегда видел, принимая позицию красных директоров. То есть тендеры, госпитальные поставки.
– Ты не одинок. У меня первые пара месяцев ушли на то, чтобы понять, что «Синтез» совершенно не тендерная компания, как все думали. Помню свое удивление, когда посчитал, что доля ритейла в объеме его продаж [в рублях. – Vademecum] была больше половины. Понимать, где компания находится на старте, и выбрать верное направление – это важно, особенно если собрался что‑то в ней менять. Но это только полдела, дальше все зависит от творческих, энергичных и настойчивых действий команды, качества работы коммерции и маркетинга и их умения выстраивать правильный диалог с партнерами и потребителями. Это на порядок сложнее, чем выбрать направление, но, судя по результатам, у нас отлично получилось.
– Ну и, наверное, тебе пришлось поработать с общественным мнением. Вспомним путь владельца Renewal Влада Калустова, который очень творчески подошел к переосмыслению советской номенклатуры препаратов, поработал над упаковкой и ценообразованием и потом еще много сил потратил на донесение своей идеи до рынка. Потому что рынок новое‑то плохо принимает, а новое содержание известных вещей – тем более.
– Первое, что говорит тебе общественность: «Твой портфель плохой, это все никому не нужно». Но мнение можно трансформировать, если цифры меняются в твою пользу. Вот ты знаешь, например, что диклофенак производства «Синтеза» в упаковках уже больше Вольтарена?
Да и в целом развитие «Синтеза» в последние три года – это не история про сверхъестественные инновации, это про то, как можно эффективно работать с тем, что есть, изучить свой портфель, нарастить EBITDA и только после этого двигаться в сторону инноваций. Мы вообще очень верим в силу простых, понятных продуктов, которые удобно продавать потребителю. И стараемся делать новые продукты тоже максимально комфортными с точки зрения продаж.
– Я так понимаю, и акционер, судя по декларациям о вложениях в R&D, тоже ждет рывка к инновациям.
– Со старым портфелем еще многое можно и нужно сделать, тем более что после объединения с «Алиумом» возможностей стало больше. Но мы понимаем, что вечно эксплуатировать его не получится, поэтому сейчас находимся в активной стадии его обновления. Формируем единый R&D‑центр, причем делаем это в том числе с прицелом на далекое будущее.
– На твой взгляд, «Алиум» тоже недооцененная компания?
– Конечно, хотя и не в том смысле, в котором таковым был «Синтез». У «Алиума» уже сейчас все очень неплохо с портфелем брендов, некоторые препараты обладают прекрасным потенциалом, например, Кипферон, Эльмуцин или Дексонал. И сейчас от нас требуются большие усилия, чтобы максимально его раскрыть. Думаю, что результаты вы увидите уже в этом году. Способы, которым этот потенциал можно реализовывать, сложные, тот же омниканал требует очень больших усилий и внутренней ломки представлений, если его реализовывать по‑настоящему, а не для галочки.
– А как вы с командой решали или решаете проблему пересечений по ассортименту «Синтеза» и «Алиума»? Там их, насколько я помню, прилично. И даже то, что в общем портфеле лежат два заклятых конкурента – Венарус и Ангиорус, рынок воспринимает как вашу серьезную проблему.
– Пусть кто‑то видит в этой ситуации проблему, мы же видим в ней новые возможности. Мы оказались в нестандартной для рынка, но очень интересной ситуации, ведь не так много фармкомпаний имеют в портфеле несколько продуктов в одной категории или молекуле. Вот, например, если взять те же венотоники, всем можно пожелать таких «проблем». Суммарная доля обоих брендов – Венаруса и Ангиоруса – растет. Да, она перераспределяется внутри категории, но ведь и препараты находятся на разных жизненных циклах: Венарус – взрослее, Ангиорус – моложе, у них разные целевые аудитории. При выстраивании правильной коммуникации и правильной коммерции оба продукта будут поддерживать друг друга и приносить хорошую прибыль и нам, и аптекам. А если надо будет с точки зрения позиционирования, так еще и третий продукт туда выведем. Обращайтесь к нам – все объясним и посчитаем, причем индивидуально для вас.
Так что в целом у нас хорошие возможности и запас для роста. Уже просто объединившись, мы находимся на грани ТОП15 в рознице. Я считаю, это классная стартовая позиция для дальнейшего развития, тем более что своих высоких темпов развития мы сбавлять не собираемся.
– Про ваши позиции на тендерном рынке более или менее понятно. Были и исторические предпосылки, была и есть ситуация с COVID, на рынке которого вы тоже себя нашли и с Гидроксихлорохином, и со Спутником V. Но меня больше интересует история с развитием зарубежных поставок. От вас первых пошла тема, что экспорт – это рынок, а не «направление» и не «потенциал». И я так понимаю, что речь не только об СНГ.
– Внешние рынки – это отдельная, огромная, на самом деле мало кому понятная в России история. Когда я начал в них разбираться, столько нюансов пришлось изучить, даже сложно представить. Помню, обсуждаем проект с одной португальской компанией. Они говорят: «Какие у вас отношения с португальской Африкой? Если нужна помощь, обращайтесь…» Я даже не понял сначала, о чем речь. Выяснилось, что в отношениях с африканскими странами очень важно, кто был чьей колонией несколько десятков лет назад, и их сегодняшние подходы к бизнесу – это производная от менталитета бывших колонизаторов. И язык важен, так что «португальская Африка» – это буквально, без знания португальского языка денег оттуда, например, достать невозможно.
– Ну не проще ли ограничиться традиционными рынками СНГ, а на другие развивающиеся и не лезть, тем более если нет культуры торговых отношений с этими странами?
– Если фокусироваться только на СНГ, ты никогда не станешь по‑настоящему международной компанией. А сейчас, по всем предпосылкам, момент для выхода на новые зарубежные рынки весьма подходящий. Прямо сейчас себестоимость нашей продукции из‑за курса рубля ниже, чем у индийских компаний, так что если мы пойдем бороться с ними за новые развивающиеся рынки, мы сможем победить.
Если говорить про более традиционные рынки, мы, например, недавно зарегистрировали свои флагманские продукты Максилак и Ангиорус в Казахстане, начинаем делать там полноценный маркетинг. И мне очень нравится наблюдать за тем, как там все выстраивается, рынки СНГ сейчас отстают от России лет на 7–10. Поэтому четкое понимание, что надо строить свои отношения с партнерами, как мы это делали и продолжаем делать в России, сильно облегчает жизнь.
Так что и в СНГ, и за его пределами много интересных стран, где можно добиться впечатляющих результатов. Важно понимать, что никаких непреодолимых ограничений для развития экспорта нет, нужно только иметь амбиции сделать что‑то большее. Единственным реальным ограничением здесь является отсутствие экспертизы и специалистов, разбирающихся в тонкостях регистрации и доступа на рынок.
– Ну, специалистов мало или нет вовсе, потому что спроса на их услугу до сих пор не существовало.
– Верно, не существовало, потому что спроса не было. А чтобы он появился, нужно начинать хоть что‑то делать. Не только в вопросах международных рынков, кстати. У нас ведь как в большинстве компаний думают: «Есть прирост – и слава Богу. Небольшой – ну так и рынок не растет почти. Живем тихо, спокойно, производим таблетки, прибыль имеем, а долги, наоборот, сокращаем или вовсе без них работаем». Молодцы?
– Это как посмотреть. Но в целом молодцы, конечно.
– А я иначе думаю. Если у тебя много доходов и нет долгов, то ты совсем не молодец, потому что ты упускаешь возможности для инвестиций, а значит, плохо растишь свою компанию. Если у тебя хорошая и прибыльная компания и ноль долгов, это значит, что ты кого‑то не купил вовремя, не разработал новые продукты, не вышел на новый рынок. Живая, амбициозная компания просто обязана иметь симпатичные, понятные долги.
Если у производителя имеются здоровые амбиции, стратегия и растущий доход – под такую компанию любой банк даст деньги на развитие и будет радоваться твоему росту и новым проектам.
Мы как раз такие, те из твоих читателей, которые с нами давно работают, это хорошо знают. Пока никто на нашу команду не жаловался – ни с точки зрения результатов сотрудничества, ни с точки зрения надежности и порядочности, что, я считаю, очень важно.
– То есть, получается, у вас будут международные M&A?
Архив 2009: докладчики
Виктория Анашкина,
глава российского представительства, Amgen
Имеет медицинское образование, диплом по маркетингу Чартерд Института Маркетинга (Великобритания) и диплом по Организационной психологии INSEAD (Франция). По окончании института в 1989 году работала врачом. В 1993 начала свою карьеру в фармацевтической индустрии с работы медицинского представителя.
Имеет богатый опыт работы в фармацевтике: с 1993 по 2006 год занимала различные руководящие посты в ZENECA PHARMACEUTICALS, ASTRAZENECA UK LTD и POLPHARMA в основном в области маркетинга, развития бизнеса и управления.
С 2006 года возглавляет российское представительство Amgen.
Максим Андреев,
заместитель директора департамента информационных технологий, руководитель направления бизнес-приложений, компания КРОК
Андрей Белашов,
д.м.н., директор по стратегическому развитию, «Валента»
Окончил Московскую медицинскую академию им. И.М. Сеченова (аспирантура, ординатура).
Начал карьеру в фармацевтическом бизнесе в качестве медицинского представителя в 1991 г. В компанию «Отечественные лекарства» (с 2003 г.) привнес опыт, полученный в ходе работы в различных российских и международных фармацевтических компаниях, включая Pfizer, где Андрей возглавлял отдел сбыта.
Является признанным экспертом в продвижении фармацевтических продуктов и одним из лучших профессионалов маркетинга в России. Лауреат различных маркетинговых конкурсов, в том числе «Платиновой унции», самой престижной премии профессионалов фармацевтической отрасли.
Женат, имеет дочь.
Олег Гордиенко,
начальник отдела по организации облигационных займов управления корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций, «Райффайзенбанк»
Олег Гордиенко работает в Управлении корпоративного финансирования и инвестиционно-банковских операций Райффайзенбанка с октября 2003 года. В начале 2006 г. возглавил отдел по организации облигационных займов. В 2005-2006 гг. Райффайзенбанк организовал 32 эмиссии рублевых облигаций на общую сумму свыше 86 млрд руб.
До того, как Олег Гордиенко продолжил свою карьеру в Райффайзенбанке он работал в Дойче Банке в Москве и Лондоне. В Дойче Банке (Лондон) он был вице-президентом и отвечал за управление кредитными рисками в России и странах СНГ. До работы в Дойче Банке Олег Гордиенко работал аналитиком в банке Кредит Свисс Ферст Бостон.
Николай Демидов,
генеральный директор, ЦМИ «Фармэксперт»
Виктор Дмитриев,
генеральный директор, Ассоциация Российских фармацевтических производителей
По образованию врач, закончил 1-й Московский медицинский институт им. И.М.Сеченова.
Стоял у истоков создания Ассоциации Российских фармацевтических производителей (АРФП) в 2002 году и руководил Ассоциацией до 2004 года. С 2004 по 2007гг. работал заместителем директора ФГУ «Научный Центр Экспертизы Средств Медицинского Применения». В октябре 2007 года решением общего собрания Ассоциации В.Дмитриев вновь избран Генеральным директором АРФП.
Андрей Егоров,
президент, ААУ «СоюзФарма»
Дмитрий Ефимов,
генеральный директор, «Нижфарм»*
Дополнительная информация
Д.В. Ефимов родился 9 августа 1975 года в Н.Новгороде. В 1997 году окончил экономический факультет Нижегородского государственного университета им. Н.И.Лобачевского. В 2001 году проходил обучение по президентской программе в США, а также стажировку по программе Нидерландского центра поддержки менеджеров «de Baak» («Динамическое управление бизнесом»). В 2007 году закончил обучение по программе PMBA в бизнес-школе IEDC Bled School of Management (Словения).
Павел Заславец,
генеральный директор, «ПРОМОФАРМ»
Родился 07. 02. 1963 в г. Рязань.
Закончил Военно-медицинский факультет при Горьковском мединституте, 1986 (Золотая медаль). Квалификация – военный врач.
Кандидат медицинских наук (Патофизиология), 1994.
British Open University Business School, 2000. Профессиональный диплом по специальности «Менеджмент».
На фармрынке с 1998 г. Работал в Группе компаний «ПРОТЕК» на различных должностях.
Женат. Двое детей.
Герман Иноземцев
Заместитель генерального директора, директор по развитию портфеля «Аптечная Сеть 36,6»
Сергей Колесников,
заместитель председателя Комитета Государственной Думы по охране здоровья, Государственная Дума РФ*
Д-р Райнхард Кольайк,
управляющий директор, «Квадрига Капитал Россия»
Юрий Крестинский,
директор, Институт проблем общественного здравоохранения
Александр Кузин,
генеральный директор, DSM Group
Член Европейской Ассоциации Исследователей Рынка и Общественного Мнения (ESOMAR).
С 1996 года работал в области управления маркетингом на фармацевтическом рынке России.
с 2004 года – генеральный директор компании DSM Group, специализирующейся в сфере маркетинговых исследований и рекламной поддержки на рынке лекарственных средств, биологически активных добавок, лечебной косметики и парафармацевтики. В 2005 году впервые в России компания DSM Group успешно сертифицировала СМК розничного аудита фармацевтического рынка РФ по международным стандартам ISO 9001:2000, а с 2006 г. все маркетинговые исследования, осуществляемые DSM Group, соответствуют требованиям ISO 9001:2000.
В 1996 году закончил Московский Инженерно-Физический Институт по специальности инженер-физик, в 2002 году получил степень Master of Business Administration (MBA). Член гильдии специалистов фармацевтического маркетинга РАФМ, член редакционной коллегии журнала «Новая аптека» и экспертного совета газеты «Московские аптеки». Область профессиональных интересов – стратегическое планирование и бизнес прогнозирование.
Давид Мелик-Гусейнов,
директор по маркетинговым исследованиям, ЦМИ «Фармэксперт»
Наталья Мендарева,
генеральный директор, PR-Premier Mix-Marketing Communication Gro
Андрей Младенцев,
независимый эксперт
Родился 10 сентября 1968 года в Нижнем Новгороде. Окончил радиофизический факультет Горьковского государственного университета им. Лобачевского.
Работал в университетской научно-исследовательской лаборатории. Возглавлял управление ценных бумаг акционерного банка «Нижегородский банкирский дом». Был генеральным директором регионального депозитария Нижегородской области. В 1995 вошел в совет директоров акционерного общества «Нижфарм», одного из крупнейших российских фармацевтических производителей. Через год стал председателем совета директоров. В 1999 – занял пост генерального директора «Нижфарма».
Номинант первого открытого конкурса профессионалов фармацевтической отрасли «Платиновая унция», лауреат премии конкурса «Менеджер года – 2000» в номинации «химико-фармацевтическая промышленность». В марте 2007 года назначен заместителем руководителя Росздравнадзора.
Алексей Молчанов,
генеральный директор, ЦВ «Протек»
Родился в 1970 г. Окончил Кемеровский государственный медицинский институт по специальности «экономика и организация фармации». В 2003-2006 гг. продолжил образование в Московской международной высшей школе «Мирбис» по программе «Мастер делового администрирования – стратегическое и корпоративное управление».
С 1993 г. по 1998 г. работал в фармацевтической Группе компаний «Галекс» в г. Кемерово сначала провизором аптеки, затем директором аптеки, исполнительным директором компании. С 1998 г. по 2001 г. работал в новосибирской компании ЗАО «Россиб Фармация» заместителем коммерческого директора, а затем заместителем коммерческого директора по развитию.
Карьеру в ЗАО фирма «Центр внедрения «ПРОТЕК» начал в 2001 г. на позиции директора по филиалам региона. В последующие годы занимал в компании ряд руководящих должностей. В 2006 г. назначен первым заместителем генерального директора компании. По результатам 2006 г. стал одним из номинантов премии «Платиновая Унция» как «Лучший функциональный менеджер».
С 2008 г. занимает должность генерального директора ЗАО фирма «Центр внедрения «ПРОТЕК».
Рустем Муратов,
вице-президент по развитию, «РОСТА»
Муратов Рустем Булатович
Родился 10 марта 1975 года в г. Семипалатинск.
После окончания школы поступил в Новосибирский государственный университет на специальность химик-исследователь.
С 2000 по 2003 год работал в Россиб Фармация. В 2003 году перешел в группу «РОСТА» в должности Директора по маркетингу.
С октября 2005 года по настоящее время занимает должность Вице-президента по развитию в группе «РОСТА».
Холост.
Широкий ассортимент, качественный сервис, конкурентные цены
Тимофей Нижегородцев,
начальник управления контроля социальной сферы и торговли, ФАС
Георгий Самодумов,
senior technical specialist IS, project manager, Nycomed Russia-CIS
В 2001 году окончил Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана по специальности программное обеспечение ЭВМ и информационные технологии.
В 2008 году с отличием окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности финансовый менеджемент.
Сертифицированный специалист в области управления проектами.
В ИТ-бизнесе более 10 лет. Прошел путь от разработчика систем автоматизации до руководителя проектов внедрения.
С 2004 года работает в фармацевтической компании Никомед Россия-СНГ. В настоящее время является руководителем проекта внедрения Microsoft Dynamics NAV в компании, проектов интеграции ERP решения Никомед Россия-СНГ с корпоративными платформами Nycomed Group.
Обладает широким опытом внедрения корпоративных финансовых систем и решений, значительной экспертизой в предметной области фарминдустрии.
Юлия Светова,
руководитель отдела корпоративных коммуникаций, Bayer HealthCare
Елена Тельнова,
заместитель руководителя, Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения и социального развития
Родилась 11 февраля 1952 года в г. Москве.
Цыб Сергей Анатольевич,
Директор Департамента химико-технологического комплекса и биоинженерных технологий, Министерство промышленности и торговли Российской Федерации
Родился 29 апреля 1968 г. в г. Обнинск, Калужской области
С отличием закончил Российскую экономическую академию им. Г.В.Плеханова
В 1991-1996 гг. – коммерческий директор экспериментального межотраслевого НПЦ «Апекс», г. Москва
В 1996-1999 гг. – генеральный директор ТОО «РКЦ», г. Москва
В 2000-2006 гг. – генеральный директор ЗАО «Медбиофармацентр», г. Москва
В 2006-2007 гг. – генеральный директор ООО «Радиопрепарат», г. Москва
14 декабря 2007 г. Приказом Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации № 2363/к назначен на должность Директора Департамента химико-технологического комплекса и биоинженерных технологий Минпромэнерго России.
18 июля 2008 г. Приказом Министерства промышленности и торговли Российской Федерации №178/К назначен на должность Директора Департамента химико-технологического комплекса и биоинженерных технологий Минпромторга России.
Сергей Чевычелов,
директор проектов, партнер, NaviCon Group
В 2001 окончил московский институт стали и сплавов по специальности информационные технологии.
В ИТ-бизнесе более 8 лет. Прошел путь от консультанта до менеджера высшего звена. Занимая должность консультанта в компании IBS, успешно завершил одни из первых крупных внедрений системы Microsoft Navision (теперь Microsoft Dynamics NAV) в Нижегородской Сотовой Связи, Делойт СНГ и д.р.
В 2003 году был приглашен в компанию NaviCon Group, где в настоящее время занимает должность директора проектов. Сергей отвечает за проектное управление, продажи и развитие, а также внедрение информационных систем в таких отраслях, как FMCG, фармацевтика, холдинговые структуры и финансовые институты.
Опыт и экспертиза Сергея в области финансов, финансовых институтов и холдинговых структур легли в основу решения NaviCon|Holding, разработанного компанией NaviCon Group на базе систем из линейки Microsoft Dynamics. Клиентами компании в направлениях, руководителем которых является Сергей Чевычелов, являются крупнейшие российские и международные компании КЭС Холдинг, Deloitte Rus, ФГ «Компания Розничного Кредитования», «Объединенные Кондитеры» («Рот Фронт», «Бабаевский» и «Красный Октябрь»), «Отечественные лекарства», «Биохит», «Юнидент», Nycomed и многие другие.
Сергей Шуляк,
директор по исследованиям, DSM Group
Выпускник педиатрического факультета Российского Государственного Медицинского Университета. Опыт работы на фармацевтическом рынке (аналитика, маркетинг) – с 1995 года. Один из основателей маркетингового агентства DSM Group. Идеолог проекта, лежащего в основе создания компании – Розничного аудита фармацевтического рынка. Является членом Российской ассоциации фармацевтического маркетинга (РАФМ), входит в состав ревизионной комиссии.
Маркетинговое агентство DSM Group создано в 1999 году. Два ключевых направления деятельности фирмы — маркетинговые исследования фармацевтического рынка России и рекламная поддержка компаний этой отрасли.
C 2006 года DSM Group является членом ESOMAR (Европейская Ассоциация исследователей рынка и общественного мнения).
Штат фирмы насчитывает около 60 профессионалов в области фармацевтики, маркетинга и рекламы. Экспертное мнение специалистов DSM Group высоко ценится в фармацевтической среде и в деловых кругах.