навыки рутинного типа принятия решений

Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятель­ности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изме­нить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах при­нимаемых руководителями решений и относительной трудности про­блем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются опре­деленные управленческие навыки.

Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознаю­щему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее слож­ны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы до­биться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожи­данные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исклю­чено, что для решения современных сложных проблем может потребо­ваться создание новой отрасли науки или технологии.

В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2.

Источник

Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Этапы принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Таблица 13.1 – Уровни принятия решений и их ключевые навыки

Этапы принятия управленческого решения:

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

Методы выявления причин возникновения проблем:

— выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

— выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

— необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений.При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

4. Этап воздействия.Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки.Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Рисунок 13.1 – Процесс принятия решений

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите типы решений.

2. Укажите требования, предъявляемые решениям.

3. Назовите основные методы принятия решений.

4. Что такое матрица принятия решений?

5. Укажите уровни принятия решений.

6. Охарактеризуйте уровни принятия решений.

7. Назовите этапы принятия решений.

8. Охарактеризуйтеэтапы принятия решений.

Литература: 1, 2, 4, 6, 7.

Дата добавления: 2018-06-01 ; просмотров: 7266 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Принятие решений — это основной навык, который каждый сотрудник должен будет использовать для эффективной работы и развития своей карьеры. Чтобы доказать, что вы умеете принимать решения, вам нужно уметь делать наилучший выбор в кратчайшие сроки, а также уметь объяснить причины своего выбора. Как правило, чем выше позиция, тем труднее становятся эти решения.

Многие сотрудники вынуждены регулярно принимать сложные решения в соответствии с должностными инструкциями; иногда эти решения приходится принимать под сильным давлением. Поэтому работодатели должны знать, что нанимаемые ими люди могут проявлять инициативу и принимать правильные решения в сложных ситуациях.

На управленческих должностях и на работе, где постоянно присутствует фактор риска, навыки принятия решений являются критичным требованием должности. Поэтому работодатели ищут сотрудников, способных принимать верные решения. Для этого компании применяют ситуационные тесты, личностные опросники, центры оценки и собеседования. В нашей статье мы приведем примеры таких вопросов и обсудим стратегию верного ответа на них.

Ситуационные тесты на принятие решений

Ситуационные тесты и вопросы личностных опросников – это первый этап в оценке навыков принятия решений у соискателей. Вообще, тесты при приеме на работу и личностные опросники – это инструменты первичного отбора кандидатов. И только те кандидаты, которые покажут высокий балл по тестам и опросникам, приглашаются на следующий этап – центр оценки или собеседование.

Ниже вы можете видеть пример ситуационного теста на оценку навыка принятия решений и решения проблем. В данной ситуации от вас требуется распределить список дел за день.

Казалось бы, это простой тест. Но без знания ответа в нем легко сделать ошибку при нагромождении рабочих задач. Смотрите правильный ответ ниже – ответили ли вы таким же образом?

Больше о ситуационных тестах на все гибкие навыки вы сможете узнать в наших специальных статьях:

Личностные опросники – еще один популярный инструмент оценки компетенций соискателей. Ниже вы можете видеть вопрос из личностного опросника PIF от компании ЭКОПСИ на оценку навыка принятия решений и решения проблем.

Для того, чтобы уверенно проходить любые тесты при приеме на работу, мы рекомендуем предварительно потренироваться. Чем больше примеров тестов вы увидите и решите, тем легче вам будет на реальном тестировании.

Читайте больше о личностных опросниках и как их успешно пройти в наших статьях:

Вопросы собеседования для оценки компетенции принятия решений

В процессе собеседования типичные вопросы на оценку навыков принятия решений могут включать следующие:

Мы рекомендуем отвечать на эти и подобные вопросы, используя методику STAR, объясняя ситуацию, задачу, действие и результат. Убедитесь, что предоставленная вами ситуация подходит для должности, на которую вы претендуете. Делайте ваши ответы краткими, емкими и по существу. Стиль руководства и организационная культура будут определять конкретный процесс, необходимый для принятия решений в конкретной компании.

Некоторые организации могут использовать консенсусный подход, в то время как другие будут полагаться на решения руководства. Большинство российских компаний сочетают авторитарный и демократический стили руководства. И это, в целом, верно – все зависит от конкретных условий, людей и задач. Например, в научных коллективах практически всегда используется коллективный процесс принятия решений. А в армейских, или там, где преобладает ручной труд – почти всегда авторитарный. Для ваших ответов на вопросы о том, как вы принимаете решения, опирайтесь на то, какие задачи вам потребуется решать на новом рабочем месте.

По мере того, как вы выполняете обычную подготовительную работу к собеседованию, важно, чтобы вы внимательно изучили описание должности и тщательно исследовали бизнес, чтобы понять, как ваши навыки принятия решений будут соответствовать требованиям работодателя. Так вы сможете более эффективно подчеркнуть свои навыки как в резюме, так и во время собеседования.

Примеры сценариев на рабочем месте, требующих принятия решений

На рабочем месте может быть много ситуаций, когда необходимо применять навыки принятия решений даже если вы не занимаетесь руководящей или контролирующей работой.

Приведенные ниже сценарии являются примерами как сценариев ситуационных тестов, так и вопросов собеседования, касающихся навыков принятия решений:

Процесс принятия решений

Выделяют следующие шаги в процессе принятия решения:

Вышеупомянутые шаги не нужны для каждого решения, но, тем не менее, это полезная основа, когда дело доходит до принятия сложных операционных решений. Если решение нужно принимать быстро, у вас, вероятно, не будет возможности пройти каждый из этих шагов.

Какие факторы могут привести к неправильному принятию решений?

Для того, чтобы более взвешенно принимать решения и отвечать на вопросы об этой компетенции, стоит знать о том, что может помешать. Существует ряд факторов, которые могут негативно повлиять на принятие решений, в том числе:

Если вы готовитесь к собеседованию, мы рекомендуем наши статьи о тактиках грамотного собеседования.

Источник

Уровни принятия УР

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже гребует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

С учетом рассмотренных закономерностей можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных решений.

Можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных решений:

1. Принцип системности ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

3. Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы лишь когда им соответствует достаточная информационная база, причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

4. Принцип автоматизма реализации управленческих решений заключается в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

5. Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

6. Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать.

7. Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

8. Принцип соразмерности прав и ответственности. Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

9. Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и, вероятно, ее значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

10. Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения.

11. Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

12. Принцип соучастия означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями.

Источник

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера.

Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации.

Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации.

Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.

Источник