основным методом развития навыков командной работы является
5 моделей эффективного командного взаимодействия
Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.
У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?
Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.
Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.
Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.
Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?
Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.
Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.
Модель Такмена
Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:
Формирование (Forming)
Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.
Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.
Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.
Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)
Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.
Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.
Стадия нормирования ( Norming)
После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.
Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.
Исполнительная стадия (Performing)
К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.
При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.
В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).
Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.
Модель Катценбаха и Смита
Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:
Модель эффективности команды T7
Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:
Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.
Модель Ленсиони
Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.
Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.
По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.
Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.
Модель ЛаФасто и Ларсона
Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.
Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:
Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.
А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?
Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации
Автор: Максим Долгов, Евгений Доценко, Александр Нефедов, Сергей Зверев | Источник: Управление персоналом
С чем связан интерес к теме команды в мире? Еще несколько лет назад казалось, что это скоротечная мода. Однако посмотрим на некоторые тенденции развития современного бизнеса:
1.Развитие коммуникационных и транспортных сетей расширяет рынки и приводит к росту международной конкуренции. Интернет обеспечивает всеобщую доступность информации, и теперь преимуществом будет обладать тот, кто сможет быстрее и лучше ею воспользоваться.
2.Стремительный рост высоких технологий требует быстрых изменений, связанных с их внедрением. Креативность и способность к быстрому внедрению инноваций становятся необходимыми условиями выживания.
Становится очевидно, что Использование феномена команды С ее возможностями инициативно ставить амбициозные цели и добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды на совместную работу Может дать решающее конкурентное преимущество Современным компаниям.
Мы проанализировали, что именно руководители различных уровней подразумевают под словом «команда». Проведенный анализ позволил составить Перечень эффектов, развивая и корректируя которые можно говорить о работе по созданию команды В рамках отдельных подразделений и компании в целом. Приведем некоторые из них:
1.взаимоусиление и взаимопомощь, ориентированные на достижение общей цели;
2.приоритет целей совместной деятельности над личными целями;
4.преобладание нематериальной мотивации сотрудников организации, развитая способность многих сотрудников к самомотивации;
5.высокая личная ответственность каждого сотрудника за достижение общей цели отдела, службы, компании;
6.готовность к самоотверженным действиям во имя интересов компании;
7.добровольная самодисциплина и самоконтроль сотрудников, которые они воспринимают как необходимое условие обеспечения надежности;
8.инициативная подача обратной связи сотрудниками, открытость коммуникаций;
11.высокая степень доверия сотрудников друг к другу, основанная на разнообразном опыте результативных совместных действий и яркой корпоративной истории;
12.принятые в компании стандарты поведения и деятельности являются обязательными для всех. Отсутствуют двойные стандарты;
13.готовность принять личную ответственность за неуспех команды в сочетании с принятием заслуг других и команды в целом в случае достижения результата;
14.ориентация на беспрецедентную результативность в индивидуальной и совместной деятельности;
15.развитое чувство «мы», развитая корпоративная культура (язык, традиции, нормы, правила), добровольно принимаемая и развиваемая всеми сотрудниками.
Действительно, практика и результаты исследований показывают, что указанные выше командные Эффекты, развитые в организации, приводят к долгосрочным рыночным результатам, существенному преимуществу организаций, внедривших командный менеджмент, перед конкурентами.
Методы формирования и развития командных эффектов
Действия, направленные на развитие командного духа, являются неотъемлемой составляющей системы мотивации компании и Направлены на решение следующих задач:
1.усиление чувства «мы»;
2.повышение лояльности персонала к организации;
3.создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
4.усиление неформального авторитета руководителей;
5.создание опыта высокоэффективных совместных действий;
6.повышение мотивации на совместную работу;
7.более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
8.создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.
Для того, чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, Необходимо обеспечить при их проведении:
1.Соответствие философии компании (при условии, что философия компании является фундаментом для развития командного менеджмента);
2.Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
3.Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
К методам развития командного духа можно отнести Корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.
Программы по формированию и развитию навыков командной работы Являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:
1.навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
2.навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;
3.навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;
4.навыки эффективного использования сильных сторон состава команды с учетом особенностей их ролевого поведения;
5.навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
6.навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку, как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства. Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т. д.).
Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:
1.Достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования.
2.Руководители, являясь организационными лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка.
3.Руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.
Системный подход к развитию командных эффектов
Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:
1.Формируется субкультура, противоречащая философии компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем.
2.Развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов.
3.Топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут быть примером желаемого поведения. В результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.
Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, развиваем лидерский потенциал руководителей и только после этого рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов являются связующими элементами МЕТАКОМАНДЫ. Их развитие целесообразно в последнюю очередь.
Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а Об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемом командным менеджментом.
Условия внедрения командного менеджмента
В заключение перечислим Ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента В организации:
1.Первое лицо компании готово развиваться как командный лидер и развивать свою управленческую команду.
2.Члены управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.
4.Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.
5.Философия компании является реальным инструментом управления.
6.Отсутствуют примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».
К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним. В ближайших статьях цикла мы приведем примеры практики внедрения командного менеджмента в организациях, работающих на территории России.
Тимбилдинг, статьи
:: Тимбилдинг или Counter-Strike во время работы
После напряженного трудового года ― самое время восстановить силы сотрудников и сплотить коллектив. Как это сделать? С чего начать? К кому обратиться. Ответы на эти вопросы мы искали на пикнике, организованном Brainity совместно с экспертами портала. Мероприятие получило название «Игра как пространство для бизнеса».
:: Будущее тимбилдинга в России и в мире
Тимбилдинг — это уникальная сфера жизнедеятельности человека. Это сфера, которая позволяет тебе больше узнать о себе, больше узнать о тех людях, с которыми ты работаешь каждый день, больше узнать об окружающем тебя мире. Тимбилдинг — это тот уникальный сплав, который позволяет в сжатые по времени сроки прожить «жизнь в жизни», ощутить насыщенное дыхание жизни, использовать брошенный судьбой шанс, изменить и улучшить свою жизнь, сделать то, что ты боялся, и то, о чем ты давно не мечтал. Нам не всем дано предсказывать будущее, однако каждый из нас смеет попробовать это сделать. Пусть это дерзко, но необычайно интересно.
:: «После 30 лет менеджеры теряют смысл жизни и мотивацию»
В процессе подготовки данного материала об экстремальном тимбилдинге в России стало очевидно, что мало ограничиться лишь разговором о способах, видах и особенностях этого способа командообразования. В жизни среднестатистического отечественного менеджера вообще мало не только экстрима, но и просто здоровой физической активности, полноценного отдыха, приключений и драйва. Нет, бывают, конечно, исключения, но, как правило, круг «дом-работа-дом» становится замкнутым, да никто его разомкнуть особо и не пытается.
:: Топ-менеджеров достают из-под земли
Из-за кризиса компании резко сократили расходы на тимбилдинг. Мероприятия по сплочению коллектива стали реже и дешевле. Но по-прежнему популярны чукотские праздники, рыцарские турниры и отправка менеджеров в затопленные пещеры или в незнакомые города — без денег и без связи.
:: Десять вопросов и ответов о тренингах командообразования
Современная экономика развивается столь быстро, что от предприятий требуется порой недюжинная ловкость, чтобы удержаться на плаву. Необходимыми условиями выживания компании становятся гибкость, адаптивность к быстро меняющимся условиям рынка, повышение производительности труда и умение творчески развиваться. По сравнению с жестким административным управлением, командный метод работы является более эффективным.
:: Командообразование: новый подход
Сегодня командообразованием не занимается только ленивый. Количество разнообразных тренингов настолько велико, что порой трудно определиться. Но возникает закономерный вопрос: а насколько результат соответствует тому, что заказывалось и оплачивалось? Действительно ли мы получаем команду?
:: Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять
В процессе построения управленческих команд следует учитывать не только привычные нам методы управления коллективом, но и принимать во внимание другие механизмы. Так, многим известно о существовании групповой динамики, но мало кто использует преимущества ее понимания в практической деятельности.
:: Современные стандарты командообразования
Сегодня на корпоративных мероприятиях много времени уделяется работе с HR. При этом важно выделять различия командообразований. В первую очередь, можно разделить такого рода мероприятия на тимспирит и собственно тимбилдинг.
:: Правила тимбилдинга
Не надо в совершенстве владеть английским, чтобы перевести термин “тимбилдинг” – построение, создание, формирование команды. Однако провести его куда сложнее, чем перевести. Не все мероприятия подобного рода правильно выполняют свои задачи. Именно поэтому отношение к тимбилдингу у работников и руководства разное.
:: Зачем топ-менеджеры отправляются в горы
Топ-менеджеры готовы последовать за своим боссом хоть на Эльбрус. Подобные испытания способны помочь команде сплотиться, отмечают и участники подобных восхождений, и эксперты. Вот только обязаловки при этом быть не должно.
:: Зомби уходят
По мнению многих экспертов, искренняя любовь сотрудников друг к другу должна иметь в бизнесе минимальное значение. Потому что это убивает готовность команды конфликтовать, а значит — двигаться вперед. Тем не менее, многие компании продолжают усиленно делать из своего коллектива единое целое, где шаг в сторону считается дезертирством.
HR-Шпаргалка 6. Командный менеджмент — новая реальность управления бизнесом.
Конкурентные преимущества эффективного командообразования
В чем перспективность team management?
Современные бизнес-реалии дают очевидный ответ: командный менеджмент пришел на смену жесткой административной матрице.
Team management, появившийся на стыке 80-90 годов, стал ответом на резкое усиление конкуренции, глобализацию бизнеса. Вновь возникшие задачи, быстро изменяющиеся условия, рост масштабов бизнеса заставили менеджмент адаптировать устоявшиеся привычные формы управления под новую реальность.
Принцип сотрудничества, комплексное, конструктивное использование командных эффектов, поощрение командной работы на всех уровнях — стали залогом улучшения качества управления, повышения эффективности бизнеса, конкурентности.
Важной стратегической бизнес-целью стало командообразование, как системы, которая предполагает участие сотрудников в самоорганизации и самоуправлении совместной работой, взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, общие цели и ценности, коллективную и персональную ответственность за результат, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.
Что дает бизнесу эффективная модель команды?
Командообразование создает команду равноправных профессионалов, которые в одинаковой степени несут ответственность за результаты совместной работы.
Команда становится единой системой, связанной едиными целями.
Процесс командообразования развивает навыки командной работы:
➢ ответственность за коллективные результаты
➢ принятие согласованных решений
➢ самоуправление
➢ конструктивное взаимодействие
➢ лидерскую идеологию
➢ гармонизацию индивидуальных и командных целей.
Единство целей и подходов к их достижению формирует командный дух:
➢ чувство сплоченности
➢ мотивацию к групповой деятельности
➢ лояльность к членам команды и компании
➢ командное доверие
Сплоченная команда профессионалов позволяет бизнесу оставаться на плаву, сохранять конкурентность, достигать необходимых результатов, снижать затраты на развитие.
Создание эффективной команды – сложный процесс, требующий длительного и кропотливого труда. Чтобы научить людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций, при необходимости вовремя разрешать их, нужны определенные действия по сплочению коллектива.
Что лежит в основе командообразования?
1. Формирование единых целей.
Формирование целей — основополагающий принцип. Коллективная цель предполагает стремление к командной победе, заинтересованность всех участников в совместной работе. Для этого необходим комфортный микроклимат, доверительные взаимоотношения, гармонизация личных целей сотрудников с командными. Любые индивидуальные задачи должны вести к решению общей. Каждый в команде осознает свою ценность для остальных, ощущает себя частью целого. Стирается значение статуса и должности, что приводит к улучшению командного взаимодействия.
2. Единство членов команды.
Основная цель создания и сплочения команды – добиться тесного и плодотворного сотрудничества всех участников для коллективного решения поставленных задач. Командная работа дисциплинирует, учит подстраиваться под коллектив, учитывать профессиональные навыки, особенности характера коллег. Побуждает к совместному обсуждению путей достижения целей, что становится основой для появления новых идей и лучших решений.
3. Индивидуальная ответственность.
Каждый игрок команды вносит личный вклад в общий командный результат, проявляет лидерский дух в работе. Ответственность за результат повышает качество выполнения каждого отдельного задания. При таком подходе повышается успешность реализации проекта, каждый участник максимально вкладывает профессионализм, способности, талант, навыки и умения. При этом не отменяется фактор соперничества. Никто не хочет быть отстающим, проигравшим, рисковать членством в команде.
4. Командная мотивация.
Единая цель развивает у сотрудников личностную зрелость, понимание, что индивидуальные амбиции и карьерные устремления совпадают с общими целями и задачами команды. Персональная мотивация трансформируется из конкуренции в командное сотрудничество, в потребность к совместной деятельности, к коллективным результатам.
Как создать эффективную команду?
Командообразование в бизнесе — способ увеличить производительность труда, улучшить микроклимат в команде, сократить время выполнения поставленных задач, избежать рисков и ошибок.
Современные методы командообразования позволяют быстро сформировать эффективную команду, в которой сотрудники не просто терпят друг друга, а качественно взаимодействуют между собой.
Корпоративные ценности, традиции, коллективный отдых, командообразующие игры, тренинги — вот технологичные инструменты сплочения разрозненной группы индивидуальностей в единую команду единомышленников.
Особо хочу отметить тимбилдинг, как наиболее эффективный формат игровых технологий. Любые корпоративные мероприятия дают человеку чувство причастности, единения, ощущение себя частью единого целого, единой команды.
Но только “умный” тимбилдинг, индивидуально выстроенный под запросы бизнеса, под конкретную ситуацию в коллективе, позволяет точно подобрать высокоэффективные способы сплочения группы. Необычная среда, нестандартная механика, эффект спонтанности погружают людей в новую реальность, в иное измерение. Совместное преодоление трудностей для решения общей задачи, рождает взаимное доверие, сплоченность, коллективную мотивацию и общие цели. Так создается КОМАНДА.
Команда, готовая к выполнению задач любой сложности. Команда, которая отличается позитивным настроем, дружелюбием, “счастливостью” сотрудников.
Команда, для которой главная профессиональная заповедь — достижение общей цели.
“…крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой”
Стив Джобс.
Искренне ваш,
Тим Тимыч.
Консультант проекта
Новая Реальность.