павел христолюбов тинькофф биография
Тинькофф Образование запускает бесплатный курс про финтех-тренды
Наши проекты
Контакты
Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту
Ведомости в Facebook
Ведомости в Twitter
Ведомости в Telegram
Ведомости в Instagram
Ведомости в Flipboard
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
«Тинькофф» инвестирует до €25 млн в стартап для рынков Европы
TCS Group (головная компания Тинькофф Банка и «Тинькофф страхования») планирует инвестировать €25 млн в создание финтех-компании, ориентированной на розничных клиентов в странах Европы, за исключением СНГ, следует из раскрытия группы на Лондонской фондовой бирже.
Новая компания предложит европейским клиентам некредитные финансовые продукты: финансовые и банковские розничные продукты и транзакционные сервисы, отметили РБК в пресс-службе Тинькофф Банка. В каких именно странах Европы она будет вести деятельность, представитель группы не уточнил.
Проект планируется запустить в 2020 году, TCS Group станет ее ключевым инвестором и владельцем контрольного пакета, следует из раскрытия. Сумма первоначальных инвестиций группы составит до €25 млн, дополнительные вливания будут производиться траншами по мере развития проекта.
Чтобы сфокусироваться на новом продукте, свои должности покинут два топ-менеджера группы: старший вице-президент Тинькофф Банка по развитию бизнеса Артем Яманов и вице-президент по разработке новых продуктов Александр Емешев. Оба они станут учредителями и соинвесторами новой компании.
Должность Яманова в Тинькофф Банке займет нынешний операционный директор Станислав Близнюк, на место которого, в свою очередь, придет присоединившийся к группе в январе Павел Христолюбов. Емешев покинул должность директора инвестиционного бизнеса «Тинькофф» осенью 2019 года, ее занял экс-директор дирекции по брокерскому бизнесу «БКС Брокер» Дмитрий Панченко.
Основатель и контролирующий акционер TCS Group Олег Тиньков в своем Instagram заявил о готовности лично фондировать новый проект и предположил, что тот составит конкуренцию британскому финтех-стартапу с российскими корнями Revolut. Среди основных продуктов основанного в 2015 году Revolut — приложение и карта, которые позволяют экономить на валютных платежах, расплачиваться по всему миру без комиссий за конвертацию и совершать трансграничные переводы.
Тиньков, по его словам, вел с сооснователем Revolut Николаем Сторонским переговоры о покупке сервиса, но безрезультатно. В октябре 2018 года Тинькофф Банк заявил о запуске аналогичного сервиса, позволяющего клиентам с дебетовой картой банка расплачиваться в 30 валютах, избегая больших комиссий за конвертацию.
Тогда же Тиньков раскритиковал Revolut, выступая на пленарной сессии форума Finopolis-2018 в Сочи. Модель такого стартапа — прийти на рынок, сказать commission free и собирать деньги с инвесторов раунд за раундами, но в России эта «штука» не пройдет из-за отсутствия инвесторов, которые «будут сидеть и фондировать», заявил Тиньков. По его мнению, финтехи выигрывают от регуляторного арбитража. «Легко открывать 3 млн счетов, когда не соблюдаются простейшие регуляторные требования [конкретной страны]. Естественно, транзакции у них дешевле. Я тоже так хочу, но это не есть конкурентное преимущество», — сказал Тиньков.
Сторонский на той же сессии ответил Тинькову, что ему интересно следить за инновациями в России и что Тинькофф Банк сделал то, что сделал стартап три года назад. «Сейчас мы делаем трейдинг без комиссий. Нам еще три года ждать?» — спросил он и пояснил, что преимущество стартапов перед банками состоит в скорости автоматизации процессов и более гибком ценообразовании.
Оливер Хьюз ушел с поста главы Тинькофф Банка
Председателем правления Тинькофф Банка вместо Оливера Хьюза станет Станислав Близнюк, cледует из сообщения TCS, головной компании «Тинькофф», на Лондонской фондовой бирже. «Станислав Близнюк назначен председателем правления Тинькофф Банка. Это назначение получило все необходимые разрешения регулирующих органов», — говорится в сообщении.
Оливер Хьюз, который возглавлял Тинькофф Банк с 2007 года, останется в структуре TCS — он назначен исполнительным директором в совете директоров TCS Group. Хьюз продолжит исполнять обязанности генерального директора TCS Group Holding и продолжит отвечать за операционное управление бизнесом группы.
Станислав Близнюк ранее занимал должность председателя совета директоров банка. В апреле прошлого года он сменил на этой должности основного акционера Олега Тинькова. Также Близнюк отвечал за развитие бизнеса «Тинькофф», он сохранит за собой эту роль.
Все назначения вступают в силу 25 марта 2021 года.
2 апреля 2020 года основатель TCS Group Олег Тиньков ушел с поста председателя совета директоров группы, чтобы сосредоточиться на своем здоровье. В январе 2021 года Тиньков перестал быть контролирующим акционером головной компании банка. Доля голосующих акций, принадлежащих ему, сократилась с 84% до 35%. По заявлению бизнесмена, эти изменения стали важным шагом на пути преобразования TCS Group в публичную компанию.
В середине февраля Тиньков рассказал в эфире соцсети Clubhouse, что больше не планирует заниматься бизнесом. У него остаются акции Тинькофф Банка, иногда он «присматривает за маркетингом», но отстранился от оперативного управления. Предприниматель намерен сосредоточиться на других задачах, в том числе на фонде борьбы с лейкемией.
По итогам 2020 года чистая прибыль TCS Group Holding по МСФО увеличилась на 22%, до ₽44,2 млрд. Общая выручка компании за год выросла на 21% по сравнению с 2019 годом — до ₽195,8 млрд. В марте банк объявил о том, что приостанавливает выплату дивидендов до конца 2021 года.
Больше новостей об инвестициях вы найдете в нашем аккаунте в Instagram
Двуглавый «Тинькофф»
В TCS Group, объединяющей Тинькофф Банк, «Тинькофф Страхование», «Тинькофф Мобайл», «Тинькофф Капитал» и другие активы, появится еще один главный исполнительный директор (co-CEO), говорится в сообщении TCS. Им станет член совета директоров группы Павел Федоров, до июля 2021 года занимавший пост вице-президента «Роснефти» и советника главы компании Игоря Сечина.
«В качестве co-CEO группы «Тинькофф» Оливер [Хьюз] и Павел [Федоров] сфокусируются на развитии бизнеса в России, росте финансовых результатов, расширении географии присутствия «Тинькофф», внедрении продуктовых и технологических инноваций и повышении акционерной стоимости», — отмечается в релизе группы. Изменения вступят в силу с 1 декабря.
Кто такой Павел Федоров
Павел Федоров родился в 1974 году. С конца 1990-х годов работал в лондонском, а затем в московском офисе инвестбанка Morgan Stanley, где занимался направлением TMT (Telecoms, Media and Technology). В 2010 году, когда «Роснефтью» еще руководил Сергей Богданчиков, Федоров был назначен вице-президентом компании. В 2011 году, вскоре после того как «Роснефть» возглавил Эдуард Худайнатов, Федоров перешел в Минэнерго, где стал заместителем министра, ответственным за нефтегазовый сектор.
С 2013 по 2016 год был первым вице-президентом в «Норильском никеле», а в 2016-м вернулся в «Роснефть», где занял аналогичную должность и стал куратором финансов и экономики.
В июле 2020 года первым вице-президентом нефтяной компании стал Дидье Касимиро, а Федоров остался в ней в качестве советника Игоря Сечина в ранге вице-президента. «Коммерсантъ» писал, что с должности первого вице-президента топ-менеджер ушел из-за «высоких рабочих нагрузок», а впоследствии покинул компанию, так как решил завершить карьеру в нефтегазовой отрасли.
В сентябре 2021 года Федоров стал членом совета директоров TCS Group. В сообщении компании отмечается, что в последние месяцы он консультировал ее по вопросам международного развития.
Зачем «Тинькофф» два CEO
«Это про развитие нашего бизнеса, а не про какие-то мысли о пенсии», — говорит Оливер Хьюз, который до последнего времени был единоличным CEO группы «Тинькофф». Решение добавить в компанию еще одного руководителя с такой же должностью он объясняет во многом планами «Тинькофф» по международной экспансии.
«Если говорить про высшее руководство группы «Тинькофф», нас не хватало и так. Когда мы говорим про открытие бизнеса на Филиппинах и потом на других рынках — мы просто не справились бы с этой задачей без расширения управляющей команды. Поэтому мы думали, как быть в этой ситуации, смотрели на рынок, поняли, что не так много сильных людей. И в августе-сентябре наш взгляд упал на Павла Федорова, которого мы знаем давно — Олег [Тиньков] его знает, я его знаю», — объясняет Хьюз.
Перестановки в «Тинькофф»
Хьюз, с 2007 года возглавлявший Тинькофф Банк, в марте 2021-го покинул этот пост, оставшись CEO TCS Group. Параллельно он получил новую должность «исполнительного директора в составе расширенного совета директоров TCS» — в компании объясняли, что теперь Хьюз «будет курировать ключевые стратегические инициативы». Его место в банке занял другой топ-менеджер — Станислав Близнюк, также работавший в кредитной организации с момента начала ее работы в 2007 году.
Это был уже второй этап кадровых перестановок внутри «Тинькофф» за последнее время — первый случился весной прошлого года, когда основатель компании Олег Тиньков ушел с поста председателя совета директоров банка, чтобы бороться с диагностированной у него лейкемией.
Помимо назначения Павла Федорова, в TCS Group также появится новый финдиректор — им станет нынешний финдиректор Тинькофф Банка Илья Писемский, отмечается в релизе группы. Его место, в свою очередь, в банке займет действующий вице-президент по финансам TCS Павел Токарев.
Себя Хьюз называет операционным менеджером: «Я глубоко в бизнесе, в операционных вопросах, в обслуживании, в ИТ. Конечно, я занимаюсь стратегическими вопросами, но в меньшей степени. Павел — очень сильный стратег, он будет заниматься вопросами международного бизнеса, привлечением капитала, лицензированием, регулированием». Хотя для России наличие двух co-CEO необычно, признает Хьюз, в технологических компаниях это «существует как класс и хорошо себя показывает». В пример он также приводит Netflix, которым с июля 2020 года управляют два co-CEO.
Идея назначить нового соруководителя появилась после поездок в несколько азиатских стран, о выходе на рынки которых думает «Тинькофф», сказал Федоров. «Не секрет, что мы с Оливером и рядом членов команды достаточно много ездим по миру в последние месяцы. На целом ряде рынков, прежде всего Юго-Восточной Азии, мы видим окно больших возможностей», — отметил он. Кроме того, компании предстоит заниматься токеномикой и цифровыми активами, добавил Федоров: «Совсем новое измерение, которого у нас не было до сих пор в периметре бизнеса».
KPI у топ-менеджеров «Тинькофф» общий, причем не только для co-CEO, но и для всей команды менеджмента, сказал Хьюз. К таким показателям относятся количество клиентов экосистемы, чистая прибыль и рост выручки разных бизнес-линий, уточнил он.
Два CEO — «это действительно довольно нетипично для российского банка», рассуждает директор аналитической группы Fitch по финансовым организациям Дмитрий Васильев. Но новое назначение не повлияет на то, как агентство оценивает качество управления банком, добавляет он: «Ключевые управленческие решения в любом случае принимаются не единолично, а коллегиально (советом директоров, правлением, комитетами и т.п.)».
По словам Хьюза, на Филиппины группа может выйти с разными продуктами: «У нас есть определенный плейлист — мы можем с МСБ (услуги для малого и среднего бизнеса. — РБК) заходить, можем с кредитными картами, с [дебетовой картой] Tinkoff Black, с брокером. Неважно. Но там надо собрать команду, строить платформу, импортировать компоненты технологической платформы «Тинькофф» из России». Без расширения управленческой команды построить целый новый банк невозможно, подчеркнул он.
Сейчас «Тинькофф» находится в диалоге с регуляторами в трех странах, рассказал Федоров. Там, где у группы будет высокая вероятность получения полной банковской лицензии, она будет дополняться брокерской.
Кроме того, для выхода в другие страны группе необходимо будет привлекать намного больше нерусскоговорящих сотрудников, отметил Хьюз. «Если смотреть на нас через пять лет, мы должны быть в нескольких разных странах, уже со значительным доходом от бизнеса в этих новых странах», — добавил он.
Юго-Восточная Азия похожа на Россию в том, что уровень доступности банковских услуг и опыт населения по их потреблению всего пару десятков лет назад был весьма низким, объясняет руководитель практики консультирования на финансовом рынке PwC в России Артем Асанов. Цифровая революция, которой «Тинькофф» воспользовался в России, сформировала аналогичные предпосылки и в этом регионе, при этом в целом ряде стран «исторически существует определенный уровень осторожности по отношению к Китаю и его технологиям», добавил эксперт.
«Развитие бизнеса требует дополнительных ресурсов, в том числе управленческих. Однако думаю, что российский бизнес все же останется в приоритете и будет занимать большую часть в доходах группы в ближайшей перспективе», — сказала РБК аналитик Moody’s Мария Малюкова.
«Тинькофф»: удаленная работа во время пандемии и планы на будущее
Операционный директор группы «Тинькофф»
Отказ от излишних офисных площадей после перевода сотрудников на удаленную работу стал распространенным способом снижения издержек во время пандемии. Но группа «Тинькофф» пошла против этой тенденции, объявив о начале строительства собственной штаб-квартиры в центре Москвы. О том, чем руководствовалась компания, начиная строительство в кризисное время, какими инсайтами она вдохновлялась и как новые рабочие привычки сотрудников будут влиять на функциональное наполнение офисного пространства, операционный директор группы «Тинькофф» Павел Христолюбов рассказал Елене Лазько, партнеру, руководителю практики стратегического и операционного консалтинга КПМГ в России и СНГ.
Во время пандемии многие компании либо сокращают офисные площади, либо переезжают в бизнес-центры классом ниже. На этом фоне «Тинькофф», в отличие от многих, начал строить собственную штаб-квартиру. Чем было вызвано такое решение? Почему оно было принято именно сейчас?
Действительно, можно сказать, что мы в чем-то пошли против тенденции по сокращению офисных площадей. Дело в том, что решение о начале строительства штаб-квартиры не было спонтанным, переговоры шли на протяжении нескольких лет, задолго до пандемии и связанных с этим трудностей. Необходимо было найти не только оптимальную локацию, но и подрядчика, который смог бы реализовать все наши задумки и планы.
В партнерстве с AFI мы нашли площадку в районе станции метро «Белорусская», где будет располагаться наш новый офис. Конечно, в марте прошлого года, когда все закрывалось и в экономике царило ощущение паники, мы не один раз подумали о том, поймут ли нас инвесторы и акционеры, если мы объявим о строительстве именно сейчас. А потом всё взвесили и решили, что пандемия — на время, а «Тинькофф» — надолго.
При этом, возвращаясь к первой части вашего вопроса, нужно отметить, что в прошлом году мы все-таки сократили наши площади. Речь о первой локации «Тинькофф» в Москве в 1-м Волоколамском проезде. Мы от нее отказались, немного ужались. Сейчас наш головной офис сконцентрирован в одном месте — это БЦ «Водный». Так что описанный вами тренд нас тоже затронул.
Приняв решение о начале строительства штаб-квартиры, мы в чем-то пошли против тенденции по сокращению офисных площадей.
Что было основным мотивом решения о начале строительства: экономическая эффективность, борьба за таланты или понимание того, что функции офисов после пандемии сильно изменятся по сравнению с тем, что было до нее?
Если говорить о борьбе за таланты, то ее успешность не обязательно зависит от того, какой у вас офис. Борьба за таланты — это лидерство на рынке, работа в компании, которая всегда идет вперед, реализует интересные и востребованные технологические проекты. Это взаимодействие между людьми, которое шире, чем просто общение с коллегами в офисе, и особый дух и культура этого взаимодействия, которой в «Тинькофф» хоть отбавляй.
В офисе проще всего показать новым сотрудникам, особенно молодым, какая в компании корпоративная культура, дать им возможность ощутить себя в гуще событий.
Мы воспринимаем офис как место, где у ребят будет возможность получить прививку «тинькоффщины», если можно так сказать, научиться работать так, как работают их коллеги. То есть для нас это не просто помещение, где все работают, а некое «место силы», куда люди будут приходить для того, чтобы получить заряд идей, свежести, мотивации.
Прививка «тинькоффщины» формирует какие-то особые требования к планировке пространства, кроме того, что должно быть больше мест для коллаборации и меньше кабинетов начальства?
Мы и свой текущий офис планировали с тем прицелом, чтобы не только разместить людей, но и дать им возможность вместе проводить больше времени, взаимодействовать друг с другом. Естественно, новая среда и постпандемийная реальность будут диктовать новые способы и условия работы. И, если честно, мы пока не знаем, какие именно. Собственно, никто не знает. Потому что у сотрудников, которые прожили год, работая полностью удаленно, когда можно одновременно покормить кота и выпустить обновления для мобильного банка, сформировались новые рабочие привычки. И новое понимание того, как может выглядеть рабочий процесс и эффективное взаимодействие.
Но то, каким может быть это взаимодействие, можно выяснить только экспериментальным путем. Вообще «Тинькофф» — это в первую очередь test and learn. Мы пытаемся понять, в чем потребности пользователя, даже если их нет в осязаемой форме, протестировать, провести несколько разных замеров, понять, что работает, что нужно улучшить, и уже потом из этого сделать какой-то продукт. Так и с возвращением в офис после удаленной работы.
Вообще «Тинькофф» — это в первую очередь test and learn. И это относится и к возвращению в офис после удаленной работы.
То есть это будет какой-то гибкий офис, который будет постоянно перестраиваться?
Возможно. Во-первых, до того момента, когда мы въедем в новую штаб-квартиру, еще примерно два года. Мы сейчас находимся на очень ранней стадии проектирования, мы выбрали партнера, с которым будем проходить этот путь. Для нас важно, чтобы офис был как можно более модульным, чтобы у нас была возможность перестраивать его, при необходимости максимально подстраивая под себя, но без больших дополнительных финансовых вложений. Должен получиться своего рода конструктор, где можно будет заменить один модуль, в котором люди сидят и тихо работают, на другой, в котором они смогут устраивать мозговые штурмы и вслух делиться идеями. Причем заменить по желанию команды, быстро и без проведения капитального ремонта.
Но ближайшие пару лет мы будем работать в том помещении, которое у нас уже есть. У нас есть внутреннее ограничение: компания продолжает нанимать новых сотрудников, но не должна при этом расти с точки зрения площади головного офиса. Он станет площадкой для экспериментов, которые уже начались.
Мы выделили небольшое пространство, на примере которого нанятое нами архитектурное бюро попробует смоделировать то, каким будет новый офис. Какие решения стоит развивать, а от каких лучше отказаться. И, конечно, мы наблюдаем за тем, что из себя представляет формат работы коллег, которые начинают приходить в офис постепенно, как они взаимодействуют между собой.
Нам важно, чтобы офис был как можно более модульным и мы могли перестраивать его, максимально подстраивая под себя, если нужно, но без больших дополнительных финансовых затрат.
Мы с надеждой ждем, что ограничения, выдвинутые Роспотребнадзором, будут смягчаться. Тогда у нас будет больше возможностей для переустройства пространства, мы сможем большему количеству сотрудников разрешать посещать офис, устраивать внутренние командные дни, определять условия для коллаборации, отмечать их специфику.
У нас есть внутренние системы мониторинга деятельности сотрудников, мы примерно представляем, сколько времени они проводят в мессенджерах, Zoom, рабочих программах. Знаем, где они находятся — дома или в офисе. Естественно, с началом пандемии рабочие места перестали быть привязанными к конкретному столу и креслу, их заменила система hot-desking, когда человек может забронировать себе любое место в офисе, прийти и начать работать. В систему бронирования мы планируем добавить возможность для руководителей собрать свою команду, организовать хотя бы квазиграфик, когда ребята будут приходить в офис и взаимодействовать между собой физически, а не онлайн. Соответственно, для этого необходимо организовать отдельное пространство.
У нас есть внутреннее ограничение: компания продолжает нанимать новых сотрудников, но не должна при этом расти с точки зрения площади головного офиса.
На основе гибкой среды, которую мы создаем, будем пытаться понять, что поменялось в привычках людей, как наиболее эффективно эти привычки можно использовать, чтобы те плюсы, которые принесла удаленная работа, максимизировать, а влияние минусов свести к минимуму.
Вы планируете в новом здании разместить, например, бассейн или большой спортивный зал, ресторанный дворик или кинотеатр? У сотрудников будет возможность переночевать в офисе?
Следующие два года, я думаю, наши соседи по этому бизнес-центру будут очень против бассейна, к сожалению. Ближе к запуску в эксплуатацию новой штаб-квартиры мы обязательно сделаем для рынка обзор того, какой она будет, какие у нее будут особенности — функциональные, инженерные, с точки зрения организации пространства, экологичности используемых материалов и т.д. Сейчас, безусловно, обсуждаются самые разные идеи относительно того, какие аспекты well-being там должны быть.
Какие лучшие практики вы при этом используете? Есть ли компании, чьи офисы для вас являются если не примерами, то ориентирами, на которые стоит равняться?
Во-первых, сейчас все компании, которые работают в ИT-сфере, достаточно много вкладывают в создание действительно правильных пространств. Естественно, мы изучаем различный опыт, причем не только и не столько российский. Глобальные технологические компании всегда задумываются о том, как наиболее эффективно использовать время своих сотрудников и организовывать пространство вокруг них. Другое дело, что, естественно, вся индустрия находится ровно в той же ситуации, что и мы. Привычки людей поменялись, можно сделать какие-то гипотезы, построить какие-то вокруг этого решения, но как это все будет выглядеть через год, через два, не знает никто.
Привычки людей поменялись, и то, как будут выглядеть офисные пространства через год или два, не знает никто.
«Тинькофф» практиковал работу без посещения офиса задолго до пандемии. Какую долю сотрудников вы ожидаете увидеть в офисе в ближайший год? Какие технологии и системы вы будете использовать для планирования и контроля его заполняемости?
Люди, которые работают в «Тинькофф» — это очень большая семья. Внутри группы есть множество самых разных профессий и направлений деятельности. Это и развитие новых бизнес-продуктов, и разработка программного кода, и поддержка пользователей. Наши представители, на плечах которых держится большая часть продаж, никогда не посещали штаб-квартиру. Более того, две трети людей, работающих в «Тинькофф», никогда не были в офисе вообще. Отделений у банка тоже нет.
Веб-офис, который мы начали массово использовать первыми в России, позволяет работать в «Тинькофф» любому человеку, у которого есть компьютер с подключением к интернету. Подав заявление, пройдя службу безопасности и базовый набор тренингов, можно работать из дома по своему графику. Эту систему мы внедрили много лет назад и продолжаем с ней жить, развивая и совершенствуя ее.
Две трети людей, работающих в «Тинькофф», никогда не были в офисе вообще. Отделений у банка тоже нет.
В пандемию мы ничего нового, по сути, не изобрели. Коллеги из ИT-департамента масштабировали имеющуюся инфраструктуру для полностью удаленной работы (это касается основных политик безопасности, доступа к учетным системам и данным и т.д.), сделав ее доступной для офисных сотрудников, вынужденно оказавшихся запертыми дома. Девятого марта прошлого года, когда начались первые признаки того, что пандемия затронет Россию, и стало понятно, что локдаун — вполне серьезная перспектива, подавляющее большинство сотрудников штаб-квартиры «Тинькофф» работали в офисе. К концу месяца офис посещали не больше 80 человек — те, кто поддерживал обеспечение работы инженерных систем.
Нам пришлось по-новому учиться выстраивать работу полностью на удаленке. Если до этого можно было и по этажам понять, чем живет команда, то в дистанционном режиме с этим стало, конечно, сложно. По статистике из систем мы стали анализировать, чем конкретно заняты люди, какой у них уровень нагрузки, какие задачи они решают чаще всего, как меняются их привычки.
Веб-офис, который мы начали массово использовать первыми в России, позволяет работать в «Тинькофф» любому человеку, у которого есть компьютер с подключением к интернету.
Мы сравнивали, какое время сотрудники проводят в Zoom, находясь дома или в офисе. Около 80% из них подключены к Zoom не больше трех часов в день, остальное время они могут с головой погрузиться в творческую работу. Разработчики, которые и до пандемии любили дистанционную работу, на удаленке стали еще больше времени проводить за рабочими задачами.
Согласно исследованию КПМГ, многие компании отмечают такие негативные последствия перехода на удаленную работу, как потеря корпоративного духа и сложности с адаптацией новичков. Вы охарактеризовали группу «Тинькофф» как семью. С помощью каких инструментов вы поддерживаете эту «семейную» атмосферу?
Здесь, конечно, кроется огромная работа HR. Для нас кадры — это одна из точек роста. Мы развиваем менеджмент, прививаем ему новые привычки, навыки для того, чтобы понимать, что происходит с сотрудниками, когда ты их не видишь каждый день в офисе. Появились и новые роли. Например, кроме привычных HR-партнеров появились партнеры по адаптации. Запущено большое количество программ и тренингов, связанных с механизмами работы в удаленном режиме, HR-портал, на котором постоянно публикуются новости.
Для нас кадры — это одна из точек роста.
Естественно, большое количество активностей связано с вовлеченностью персонала. Используются механизмы геймификации, конкурсов, различных групп по интересам, достаточно хорошо объединяющие людей вокруг тех тем, которые им интересны. Причем геймификация используется, скорее, для того, чтобы показать людям какие-то правильные механизмы взаимодействия и потом за это раздавать «плюшечки».
У нас появилась программа под названием T-Life, в которой человек за рекомендации коллегам, за какие-то «спасибо» от них, за участие в пульс-опросах может в нашем внутреннем корпоративном магазине получить разный мерч, стандартный или эксклюзивный, посвященный каким-то событиям. Естественно, на 14 февраля у нас были корпоративные валентинки. Эти вещи все-таки сближают, особенно при отсутствии живого общения. Да, это какой-то симулякр, но он все равно помогает людям чувствовать некую общность, чувствовать себя вместе единым коллективом.
Чтобы понимать, что происходит с сотрудниками, когда ты их не видишь каждый день в офисе, мы развиваем менеджмент и прививаем ему новые привычки и навыки.
Банки и финансовые компании сегодня все чаще превращаются в технологические платформы. Вы обладаете большим опытом работы в ИT, поэтому не могу вас не спросить о том, какой опыт или решения с точки зрения удаленной работы из этой сферы могут быть перенесены в банк? Можно ли их оперативно внедрить, эффективны ли они в финансовой отрасли?
Интересно, что удаленная работа — это термин, который используется практически во всех индустриях, для многих является чем-то новым. До «Тинькофф» я работал в различных технологических компаниях, где удаленная работа была нормой жизни. Например, в 2019 году я провел в командировках суммарно около 200 дней. В самолете, в аэропорту, переезжая из одной страны в другую. Когда большая часть твоей команды и людей, с которыми ты общаешься, находится в Zoom, то дистанционное общение за несколько лет входит в привычку. Все вопросы твоей личной эффективности, эффективности команды решаются именно в этом разрезе.
«Тинькофф», как и многие другие компании, очень много внимания уделяет энергетике и атмосфере. Идеи здесь возникают, как правило, спонтанно. До пандемии зачастую бывало так, что в коридоре могли встретиться два топ-менеджера, руководителя среднего звена или топ-менеджер и аналитик, обсудить за пару минут какой-то вопрос. Из этого общения рождалась идея, о которой никто из них не думал еще 15 минут назад. После более детального обсуждения и доработки идея претворялась в жизнь. И не нужно было назначать звонок на час. Большое число вопросов решалось в режиме small talk.
«Тинькофф», как и многие другие компании, очень много внимания уделяет энергетике и атмосфере.