полезно но не нужно история главных дизайн провалов amazon
Колонка, цензура и дорогой развод: десять громких провалов Джеффа Безоса
В 2020 году основатель Amazon Джефф Безос выпустил новый сборник публичных выступлений и писем Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos. В книге бизнесмен много рассуждает об ошибках в бизнесе и признает, что совершал их сам.
Кошелек для скидок
В 2014 году Amazon попытался запустить приложение Wallet для хранения скидочных и подарочных карт. Таким образом компания планировала помочь пользователям устройств на Android собрать в одном месте свои подарочные карты и карты лояльности. Однако, в отличие от конкурентов, приложение нельзя было использовать для управления кредитными или дебетовыми картами. Повторить успех Apple Wallet не получилось. Через полгода после запуска в Amazon сообщили о закрытии сервиса.
Смартфон-огонь
Сервис коротких путешествий
После смартфонов Безос решил попробовать себя в туризме. В апреле 2015 года Amazon объявил о запуске нового сервиса бронирования поездок на выходные. Пользователям предлагали отели в 25 американских городах.
Однако уже в октябре того же года сайт Amazon Destinations перестал работать. Компания так и не прокомментировала закрытие проекта. «Мы многому научились, но все-таки решили закрыть Amazon Destinations», — заявили сотрудники Безоса. Видимо, конкурировать с сайтами TripAdvisor, Expedia или Yelp оказалось не так уж и просто даже мультимиллионеру.
«Умная» колонка по неразумной цене
Война с профсоюзами
Работники Amazon уже не первый год жалуются на тяжелые условия условия труда и низкие зарплаты. В 2020 году они провели забастовки в 15 странах в разных частях света: в Бразилии, Мексике, США, Великобритании, Испании, Франции, Бельгии, Германии, Люксембурге, Италии, Польше, Индии, Австралии, Бангладеш и на Филиппинах.
Однако Безос предпочитает не сотрудничать с профсоюзами, а бороться с ними, причем с помощью рекламы. Впрочем, даже стриминговый сервис Twitch, который ранее купил Amazon, отказался размещать у себя ролики против профсоюзов. При этом один из HR-менеджеров компании Безоса признался, что ему приходится нанимать людей и сразу увольнять их, чтобы выполнить план по текучке кадров.
Корм для животных и доставка продуктов
Сам Безос назвал участие в этих проектах «пломбированием зуба без анестезии».
В роли Большого Брата
В 2009 году Amazon без предупреждения удалил книги «1984» и «Скотный двор» Джорджа Оруэлла со всех своих электронных читалок Kindle по требованию правообладателей. Причем, это коснулось и тех книг, которые уже были приобретены и загружены пользователями на устройства. Их возмутило то, как легко компания цензурирует содержимое гаджетов.
Безосу пришлось извиняться: «Наше «решение проблемы» было глупым, легкомысленным и категорически не соответствовало нашим принципам. Это полностью наша вина, и мы заслуживаем критику, которую получили».
Слабый конкурент Quorra
В 2007 году Amazon запустила проект AskVille — площадки, где пользователи задают друг другу любые вопросы и получают на них ответы. Проект смог продержаться семь лет, но закрылся на фоне растущей популярности соцсетей. В отличие от популярного американского сервиса вопросов и ответов Quorra, ему не хватило ресурсов для поддержки. Даже старые и активные пользователи начали покидать AskVille после ряда изменений, например, отказа от игровой парадигмы.
Отказ от тест-драйва
В 2011 году Amazon внедрила функцию Test Drive, которая позволяла тестировать приложения для Android прямо в браузере перед тем, как купить их. Она вышла как часть магазина приложений Amazon. Особенно популярной эта функция была в сфере мобильных игр — их можно было протестировать, сыграв один раунд.
Test Drive пришлось закрыть спустя четыре года из-за популярности бесплатных приложений-аналогов. Разработчики игр перешли на новую модель продаж: сами игры стали бесплатными, а пользователям теперь предлагают покупать снаряжение и платно прокачивать уровень внутри приложения.
Развод и работа над ошибками
В 2019 году Джефф Безос объявил о разводе с супругой Маккензи Скотт, с которой прожил в браке 25 лет. Выяснилось, что бизнесмен изменял жене с 49-летней Лорен Санчез, которая тоже на тот момент была в браке.
Безосу пришлось передать экс-супруге 4% акций Amazon ($68 млрд), что позволило Маккензи Скотт стать в 2020 году самой богатой женщиной мира.
По мнению бизнесмена, которое он высказывает в своей книге, некоторые ошибки могут быть даже полезными, если они происходят на стадии эксперимента или создания прототипа. В качестве примера он приводит Fire Phone.
При этом бизнесмен оценивает «операционные сбои» или неудачи при расширении существующего бизнеса как «ужасные» ошибки.
«Ключевой вопрос, который вы должны задать себе: пытались ли вы сделать что-то новое до того, как потерпели неудачу? Если да, учитесь на своих ошибках, но не переживайте из-за них. Воспринимайте их как знак того, что ваши идеи по-настоящему масштабны», — заключает Безос.
Как провалилась компания стоимостью миллиард долларов, которая могла стать Amazon
Интересно читать про гигантов и успехи, но еще интереснее посмотреть на тех, кто был близок к успеху и провалился. Перевод и адаптация статьи от автора telegram канала про IT продукты Алексея Арефьева.
Несмотря на огромный успех компании Amazon, она была явно не первой, кто начал качать онлайн торговлю. Многие пытались «продавать что-то в интернете» ещё задолго до Amazon… и провалились, но почему?
История компании CDNow и интервью с ее основателем, ответит на этот вопрос.
Когда все было хорошо
Джейсон Олим основал компанию под названием CDNow. Ребята занимались продажей компакт дисков через интернет. Еще до Amazon его фирма долгое время была лидером в области онлайн торговли: капитализация CDNow на пике в 1998 достигала 1 млрд долларов.
Можно предположить, что продаваемый товар был причиной неудачи. И вправду, кто до сих пор слушает музыку через CD диски? Но не забывайте, что Амазон начала своё восхождение с продажи книг. Тем более для 90х диски были в полном ходу.
Amazon.com и CDNow.com начали с очень похожих вебсайтов, продающих аналогичные типы товаров. На деле, CDNow на первых порах был намного успешнее. Его запустили до Amazon и, как говорит Джейсон, компания начала набирать популярность в первый же год работы.
У нас не было проблем с вовлечением людей в наш сервис… Мы развивались семимильными шагами. За второй год мы заработали пару миллионов долларов. За третий – 6 миллионов. Это был чистейший рост.
Джейсон Олим, основатель CDNow
За пару лет CDNow вырос от двух рабочих – Джейсона и его сооснователя, до 500+ рабочих, сотен миллионов долларов дохода, и куче филиалов по всему миру.
В компании рождались прорывные решения:
команда буквально изобрела онлайн корзину, до этого её просто не существовало в принципе
заказала первую онлайн рекламу
разработала свою прогу для онлайн покупок
Сегодня все это ассоциируется с Amazon, но CDNow использовал их раньше. К несчастью основателя, это не помогло им удержать лидерство и, как он упоминает в интервью, на то была очень важная причина.
Важная причина
Когда Джейсон рассказывал о своём опыте в создании CDNow, он объяснил почему его компания не стала настолько успешной, как Amazon:
Я в отличие от Джеффа Безоса был слеп. У него была правильная идея, которую пропустил я – «Если ты можешь купить одну вещь, ты можешь купить что угодно.». Задумка в создании отдельного музыкального онлайн магазина просто не имела смысла, и в то время я не обратил на это внимания… Мы должны были отойти от музыки, но вместо этого мы погрузились в неё ещё сильнее, считая, что это и есть путь к решению всех проблем.
Джейсон Олим, основатель CDNow
Джейсон говорит, что проиграл Amazon, потому что не смог распознать глобальные перемены, перетягивающие всю торговлю из оффлайна в онлайн. На первый взгляд, это очень логичная причина проигрыша в этой гонке. Быть слепым, быть слишком зацикленным на специализации предприятия – это одна из самых важных и распространённых причин, по которым лидеры рынка терпят неудачу.
Будучи лидером рынка CDNow находился у истоков совершенно новой индустрии, которая только начинала менять мир. Конечно, это довольно завидная позиция, но, одновременно с этим, очень сложная, ведь он был первым в этой сфере.
Что значит первый
Я не думаю, что для нас преимущество первого стало превосходством, ведь каждый день нам приходилось решать уникальные проблемы. Я даже часто шутил, что мы – первопроходцы, подстреленные со спины. Во многих случаях легче быть быстрым последователем.
Джейсон Олим, основатель CDNow
Джейсон говорит, что, когда вы первые на новом быстрорастущем рынке, у вас будут трудности с решением каждой новой уникальной проблемы. Это очень тяжёлое положение. Это настолько тяжело, что часто всё заканчивается крахом компаний – первопроходцев.
Быстрые последователи – это компании, которые идут сразу после лидеров рынка, учатся на их ошибках, и потом неожиданно обходят лидеров, уставших от десятикратной нагрузки.
По сути, это очень похоже на гонку. В гонках самые успешные пилоты довольно редко постоянно удерживают первые позиции на протяжении всего соревнования. Вместо этого они просто садятся на хвост лидера, давая ему бороться с сильным сопротивлением воздуха. В конце концов, дополнительное давление заставляет лидера сбросить скорость, и именно в этот момент быстрый последователь обгоняет его.
Если вы основали стартап, то вам следует придерживаться аналогичной тактики. В первое время, пока рынок формируется, не пытайтесь стать лидером. Оставайтесь позади на протяжении нескольких лет, следуя по пути лидера, и ждите идеального момента занять ведущую позицию.
Тот самый момент обязательно настанет, просто надо его дождаться. Это именно то, что Безос и Amazon сделали с CDNow. После пяти лет лидерства на рынке онлайн торговли, CDNow рухнула, и Amazon забрала первенство себе. Это первенство она удерживает уже 20 лет, в то время как CDNow канул в небытие.
Итого (от автора/переводчика)
Поделюсь основными мыслями, которые возникли пока готовил материал:
1. Периодически поднимай голову и мысли шире, нежели конкретной задачей (пример «продажа дисков»). Только ли диски можно продавать в интернете или еще что-то? Что в целом с продажами в онлайне?
Часто в работе, мы погружаемся настолько глубоко в продукт/процессы, что забываем про мир вокруг и то, что там происходит. Как следствие, перестаем видеть реальность и перспективы.
Устраивайте для себя периодические чеки (раз в квартал/полгода) того, чем занимаетесь. Ок, я отвечаю за это, но если посмотреть шире, то что? А, если еще шире?
Подобная практика поможет развивать видение и стратегию в долгосроке.
2. Не спеши лезть вперед, но это не точно
Круто, когда есть на кого посмотреть на рынке, у кого стащить идеи и в какой-то момент «выскочить» вперед, но все не так однозначно…
Ситуации бывают разные:
ты можешь следовать за лидером, но потерять в принципе возможность откусить сочный кусок рынка, потому что лидер вырвется настолько вперед, что его уже не догнать
ты можешь периодически меняться с лидером местами и в долгосрочной гонке просто не рассчитать силы/ресурсы/энергию и провалиться
ты можешь (подставьте что-нибудь еще)
В целом, мораль понятна – удобно идти за лидером, но в жизни приходится адаптироваться под ситуации и менять все налету. Поэтому на уровне тактики, скорее важна скорость изменений, чтобы использовать «тот самый момент» и не упустить его.
Поделитесь, пожалуйста, в комментариях своими мыслями/откровениями, если они у вас родились, пока читали статью. Интересно вытащить практические рекомендации, которые каждый из нас сможет использовать в будущем.
Хотела стать «крутой», как Apple и Nike, но провалилась: почему Amazon не преуспела в дизайне Статьи редакции
Что известно о подходе основателя Amazon Джеффа Безоса к дизайну и почему ориентироваться на пользовательский опыт не значит понимать пользователя — в пересказе материала FastCompany.
Обычно инженеры и дизайнеры сперва определяют проблему, а затем ищут решение. Однако Amazon поступает наоборот. Иногда такой подход работал — но чаще всего оказывался для компании провальным и влёк за собой издержки.
Джаред Фиклин — один из тех, кто работал над cмартфоном от Amazon под названием Fire Phone. Устройство должно было укрепить позицию компании в мире дизайна.
Amazon уже добилась успеха с электронной «читалкой» Kindle. Но та была скорее практичным бюджетным устройством, чем объектом мечтаний — премиальный смартфон же мог сулить Amazon успех Apple.
Для главы компании Джеффа Безоса это было важно. Он, по словам FastCompany, хотел, чтобы Amazon походила на Apple и Nike: считалась «крутой» и была «обожаема» клиентами.
Разработка смартфона велась в тайне ото всех, вспоминает Джаред Фиклин, который на тот момент работал в секретной команде одной дизайнерской фирмы. Amazon пыталась предотвратить утечку информации: в течение нескольких месяцев Фиклин работал над проектом в клетке Фарадея — комнате, где стены блокируют беспроводные сигналы.
Всего над устройством трудилось восемь сотрудников. Выносить ноутбуки за пределы помещения не позволялось. Когда команда посетила офис Amazon, им запретили вызывать Uber и пользоваться одним и тем же входом в офис — чтобы избежать возможной слежки журналистов.
Лично с Безосом Фиклин не виделся, но знал о его требованиях: создать экран с эффектом 3D. Дизайнеры считали это решение абсурдным: в него пришлось вложить много ресурсов, хотя реальной пользы от технологии было немного. Они называли смартфон именем Безоса — Jeff Phone — и считали, что делают устройство лично для него, смеется Фиклин.
Смартфон Fire Phone вышел на рынок в июле 2014 года, но провалился в продажах. Во многом из-за стратегической ошибки Безоса — излишней концентрации на одной, по его мнению, «крутой» функции, пишет FastCompany.
Философия дизайна Джеффа Безоса отражала его подход к бизнесу: огромные амбиции и фокус на пользовательском опыте. Его работа над логотипом Amazon, который практически не изменился до сих пор, показывает — его идеи могут быть бесценными.
В 1999 году Безос встретился с Джоан Чан и Дэвидом Тёрнером из агентства Turner Duckworth, чтобы пересмотреть дизайн логотипа Amazon. Действующее в то время лого с адресом сайта и изогнутой оранжевой дугой почти не отличался от большинства логотипов конца 90-х.
Тогда Amazon продавала лишь книги, но вскоре планировала «предложить покупателю всё», вспоминает Чан. Дизайнеры собирались отразить эту амбициозность в логотипе и поинтересовались, какая категория товаров будет самой нестандартной.
«Садовая мебель», — ответил Безос. Чан и Тёрнер отнеслись к заявлению скептически: «Им ни за что не продать мебель в интернете».
Безос, однако, дал однозначные установки:
Дизайнеры предложили Безосу несколько вариантов. Ему приглянулся первый — и он остаётся логотипом компании по сей день. Вместо дуги под надписью Amazon появилась оранжевая стрелка-«улыбка», которая соединила буквы a и z. Первое говорит о клиентоориентированности компании, а второе — о том, что в Amazon есть всё от «а» до «z».
Сейчас Amazon известна в том числе своими устройствами, например, Echo и Fire TV. Однако до 2004 года аппаратным обеспечением она не занималась. Тогда и зародился проект по созданию электронной книги Kindle.
Разработка Kindle заняла два года, на протяжении которых Безос регулярно назначал команде встречи. «Он хотел не только управлять процессом, но и понимать, как тот устроен изнутри, — вспоминает Роберт Бруннер, сторонний консультант разработчиков. — Наверное, он мечтал о будущем, в котором Amazon создаст всевозможные устройства для доступа к своим же сервисам».
На встречи с инженерами и дизайнерами у Безоса уходило по 10 часов в неделю. Он корпел над каждой мелочью, например, над эксклюзивным шрифтом Bookerly. Безос часами обсуждал не только само устройство, но и его упаковку — и изучил каждую деталь, вплоть до мягкой изнанки кожаных чехлов для «читалок».
Некоторые решения принимались быстро: например, использовать в дисплее технологию электронных чернил. Другие вопросы порождали дебаты.
Основатель Amazon верил, что ключевая черта поведения пользователей Amazon — поиск, а для него необходима клавиатура. Сенсорные технологии внедрить не получилось, поэтому Безос настоял на аппаратной клавиатуре. Бруннер вспоминает: «Мы как дизайнеры выступали против, однако последнее слово было за Безосом».
Сейчас дизайн первой модели Kindle кажется причудливым: устройство ассиметрично, боковые стороны скошены, под экраном огромная клавиатура, сбоку — колесо прокрутки.
Несмотря на внешний максимализм, функциональность была ограничена ради простоты использования. Многие предлагали добавить в устройство редактор PDF-файлов, но для Безоса важность имели три основных аспекта:
Именно эта UI-парадигма по-прежнему определяющая для Kindle. По словам Бруннера, Безос сделал всё, чтобы устройство было доступным и понятным каждому.
В 2010 году, ещё до Fire Phone, Amazon задумалась о выпуске смартфона и решила сотрудничать с компанией Motorola, одним из лидеров в дизайне телефонов на тот момент.
Джим Уикс, тогда вице-президент отдела пользовательского дизайна Motorola Mobility, вспоминает о переговорах со скепсисом: «Чувствовался некий диссонанс. И дело даже не в идеях и их содержательности, а в подходе, в корне отличном от моего». Безос, по словам Уикса, ставил на практичность, а Motorola взывала к эмоциям потребителей. Компании так и не пришли к соглашению.
«Иногда кажется, что Amazon недостаточно креативна, не заботится о клиентах и отвергает человекоцентричный подход, — рассуждает Уикс. — Однако при этом ей крайне важно понимать, кто её потребитель. Просто методы её не всегда привлекательны».
Возможно, Motorola избежала очередного провального партнерства или, наоборот, могла бы спасти Fire Phone от краха, рассуждает FastCompany. Так или иначе, Уикс уверяет, что хуже думать об Amazon или Безосе не стал.
Подобные ситуации Безоса не расстраивали. «Не получилось — будем пробовать дальше», думал он. Компания разрабатывала устройства в рамках ограниченных бюджетов и не ставила на постоянный от них доход.
Бурный рост Amazon случился лишь в 2017 году, а в начале второго десятилетия на стабильную прибыль рассчитывать не приходилось. Розничная онлайн-торговля во многом была убыточной, однако это не мешало компании инвестировать в своё R&D-подразделение Lab126, теряя ещё больше.
За Fire Phone последовал проект Echo. Колонка, в отличие от провального смартфона, возымела успех и, возможно, стала первым устройством с «голосовым интерфейсом» в качестве стандартной функции.
Разработка «умной» колонки, управляемой голосовой помощницей Alexa, началась в 2011 году. В 2016-м над устройством, «которое можно попросить о чём угодно», работала тысяча человек.
По словам бывшего вице-президента отдела логистики Марка Ренделла, о реальных планах компании знали единицы: «Устройство процессов походило на айсберг. Над водой — Kindle, а под ней 90% других секретных проектов».
В основе культуры инноваций Amazon лежит японская концепция «кайдзен» — с японского это слово можно перевести как «непрерывное улучшение». Пример тому увеличение скорости доставки: от нескольких дней, до двух дней и, наконец, возможности доставить товар в день покупки. Такая последовательная оптимизация продукта и становится инновацией.
Именно таким проектом был Echo. Он разрабатывался втайне от сотрудников Amazon — в частных офисах Купертино, где располагалась Lab126. Вариантов устройства было несколько: инженеры уменьшали размер корпуса, покрывали его тканью, даже монтировали экран.
Компания расширяла функциональность Alexa: она могла как рассказывать детям сказки, так и подключаться к миллиону сторонних гаджетов. По состоянию на 2019 год, всего было продано 100 млн устройств.
По сути колонка Echo не предлагала ничего прорывного, но Amazon не переставала улучшать продукт. «Я готов ещё двадцать раз провалиться, как с Fire Phone, если узнаю, что гарантированно создам проект, подобный Alexa и Echo», — признался Дэвид Лимп, старший вице-президент отдела устройств Amazon.
Однако многие проекты компании никогда не увидят свет, пишет FastCompany. Большая их часть потерпела неудачу не из-за недостатков UX или излишней концентрации на определённых функциях. Amazon зациклилась на привязке любого продукта к магазину.
Например, кнопки Amazon Dash. Те позволяли одним нажатием заказать товар с Amazon — например, средство для мытья посуды или дезодорант. Кнопку легко прорекламировать и она не очень сложна в разработке. Но это не значит, что решение того стоит. Десяток кнопок в доме никому не нужны.
То же касается и «волшебной палочки» Amazon Dash, позволяющей сканировать товары и сразу покупать их на Amazon. Оба продукта сняли с производства в 2019 и 2020 годах соответственно.
Компания прежде всего стремится максимально упростить покупку, доставку и отслеживание, считает Ив Бехар, дизайнер и знакомый Безоса. И в этом, по его словам, на рынке электронной коммерции Amazon нет равных.
Если дело в этом, истинное наследие Amazon в мире дизайна — это розничная инфраструктура компании, инновационная, но таящая много издержек.
По словам Вивиан Кастильо, основательницы UX-сообщества HmntyCntrd, в вопросах дизайна «путеводная звезда» Amazon — это клиент: «Во многом компания верна принципам человекоцентричного подхода, о котором мы столько лет говорим».
Однако за всем этим Amazon забывает о сотрудниках. Известны случаи, когда работники пунктов выдачи справляли нужду в пустые бутылки из-под воды, чтобы не подорвать показатели эффективности. Они оказывались в ночлежках после сезонных сокращений и принудительно покидали профсоюзы, а также становились жертвами расовой дискриминации.
Негативно и влияние Amazon на экологию. Отчёт об её воздействии на окружающую среду от 2019 года показал: объём её выбросов равняется объёмам выбросов целой Норвегии. Она также пагубнее влияет на природу, чем UPS, FedEx, Microsoft, Apple и Google.
Основных причин две. Первая — колоссальный объём доставок (миллиарды упаковок в год). Вторая — Amazon содержит крупнейший в мире облачный хостинг, который также используется такими платформами, как Netflix и Facebook. По данным на 2019 год, из 100% используемой им энергии на возобновляемую приходится лишь 12%.
Да, Безос заявляет, что ориентируется на клиента. Однако ориентироваться на абстрактного клиента не значит ориентироваться на реального человека. Вот почему даже при удобном UX Amazon так и не смогла стать ни «крутой», ни «обожаемой» компанией, пишет FastCompany.
Полезно, но не нужно: история главных дизайн-провалов Amazon
Джаред Фиклин был одним из тех, кто тайно разрабатывал Fire Phone — устройство, которое должно было произвести революцию на рынке и вывести Amazon в число лидеров в сфере дизайна. Ранее прорывом для компании стали электронные книги Kindle, однако они оказались слишком базовыми и практичными, чтобы влюбить в себя потребителей. Поэтому они так и остались недорогим продуктом от ретейлера, ориентирующегося на покупателей с небольшим бюджетом.
Но если бы Amazon создала смартфон премиум-класса, то это сразу подняло бы ее на уровень Apple, а за ее устройствами выстроились очереди. Это было важно для основателя гиганта e-commerce Джеффа Безоса. Он хотел, чтобы его компания походила на Apple или Nike, а потребители любили ее и считали классной. В одном из писем топ-менеджерам Amazon он сформулировал это так: «Рисковать — круто. Мыслить масштабно — круто. Быть непредсказуемыми — круто».
Телефон для Джеффа
На протяжении долгих месяцев Фиклин и еще семеро участников проекта работали в условиях строжайшей секретности: внутри так называемой клетки Фарадея — комнаты, стены которой не пропускают электрические сигналы. Когда они отправлялись в штаб-квартиру Amazon в Сиэтле, им нельзя было пользоваться Uber, так как поездку можно отследить. А заходить в офис членам команды следовало через разные входы — вдруг прозорливые журналисты заметят.