что следует понимать под текучестью персонала тест

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

Что следует понимать под текучестью персонала и как рассчитать ее коэффициент

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется. Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс. С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным. Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность. В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации. Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки. На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

Источник

Как правильно оценить текучку кадров в бюджетной организации

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

Источник

Управление персоналом. Тест 12

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.

1. Кому принадлежит идея о том, что при соблюдении правил научного менеджмента конфликты в организации не должны возникать?
Сократу
Гераклиту
Ф.Тейлору
Г.Зиммелю
П.Дракеру

2. Кто из ученых рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности?
Платон
Гераклит
Г.Зиммель
Ф.Тейлор
Э.Мейо

3. По какому признаку можно классифицировать организационные конфликты?
по способу решения
по природе возникновения
по направленности воздействия
по степени выраженности
по количеству участников
по масштабу

4. Условия возникновения конфликта?
наличие конфликтной ситуации
наличие субъекта конфликта
наличие оппонентов
объекта конфликта
как минимум трех заинтересованных сторон

5. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых идей в организацию:
продвижение изнутри
компенсационная политика
использование международных кадров
прием на работу профессионалов
расширение деловых связей

6. Краткая трудовая биография кандидата:
профессиограмма
карьерограмма
анкета сотрудника
рекламное объявление
должностная инструкция

7. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графические тесты
анкетирование

8. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
отбор кандидатов
найм работника
подбор кандидатов
заключение контракта
привлечение кандидатов

9. Что представляет процесс набора персонала:
создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность
прием сотрудников на работу
процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности
профессиональное испытание
аттестация и повышение квалификации

10. К преимуществам внутренних источников найма относят:
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых идей, использование новых технологий
появление новых импульсов для развития
все вместе

11. Что следует понимать под текучестью персонала:
все виды увольнений из организации
увольнения по собственному желанию и инициативе администрации
увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации
увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов
все вышеперечисленное

12. Анализ образовательных свидетельств позволяет сделать некоторые заключения о кандидате. К таковым относятся (при необходимости указать несколько):
общительность кандидата
области интересов кандидатов
социокультурный уровень
лень, недостаточная сила воли
отсутствие интересов

13. В организацию, где нет собственной HR-службы, требуется директор по маркетингу. Какой из методов его поиска представляется Вам наиболее эффективным?
размещение объявлений о вакансии в Интернете
размещение объявлений о вакансии на кабельном телевидении
обращение в ректутинговое агентство
обращение в государственную службу занятости
ожидание самопроявившихся кандидатов

14. Выплачивает ли предприятие выходные пособия в случае его ликвидации?
да
нет
в зависимости от должности работника
только госпредприятие
только в случае банкротства

15. Для того чтобы найти подходящего кандидата на руководящую должность, целесообразно:
обратиться в хорошее агентство по подбору персонала
в письменном виде определить необходимые качества кандидата
разместить яркое призывное объявление в самых людных местах

Источник

Управление персоналом. Тест 14

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.

1. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
численную адаптацию рабочей силы
функциональную адаптацию рабочей силы
дистанционную адаптация рабочей силы
финансовая адаптация рабочей силы
лизинг рабочей силы.

2. Форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости.

3. Занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течение меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости

4. Использование гибких режимов работы в организации позволяет (при необходимости указать несколько):
избавиться от бесперспективных работников
обеспечить стабильность «ядра» персонала
сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы
сдерживать уровень безработицы
обеспечить рост производительности труда
снизить текучесть
сократить оплату сверхурочных часов.

5. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних источников привлечения персонала:
да
нет

6. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
продвижение изнутри
компенсационная политика
использование международных кадров

7. Краткая трудовая биография кандидата является:
профессиограмма
карьерограмма
анкетой сотрудника
рекламным объявлением

8. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графические тесты

9. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
отбор кандидатов
найм работника
подбор кандидатов
заключение контракта
привлечение кандидатов

10. Что представляет процесс набора персонала:
создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность
прием сотрудников на работу
процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности

11. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых идей, использование новых технологий
появление новых импульсов для развития
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

12. Что следует понимать под текучестью персонала (при необходимости указать несколько):
все виды увольнений из организации
увольнения по собственному желанию и инициативе администрации
увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации
увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.

13. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
инструктаж
ротация
ученичество и наставничество
лекция
разбор конкретных ситуаций
деловые игры
самообучение
видеотренинг

14. Карьера — это:
индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека
повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии
предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

15. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
обучение по договору учебным центром
ротацию менеджеров
делегирование полномочий подчиненному
формирование резерва кадров на выдвижение.

Источник

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

В январе компания A:

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +. + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник