что такое capi по адизесу

Внедрение решений в жизнь

Содержание материала

Почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей?

Большинство менеджеров верит, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине, — это отсутствие качественной системы контроля поручений. Но есть и иная трактовка подобного феномена.

В теории менеджмента Адизеса описан свой подход к выработке решений, которые будут иметь максимальные шансы на воплощение в жизнь.

Нет команды. Нет CAPI

Адизес утверждает, что большинство важных проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку. Даже если речь идет о высокопоставленном менеджере. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы, это полномочия, а у него их достаточно. Но воз и ныне там. Проблема не решается. Почему? Давайте попробуем разобраться.

Что такое полномочия? Адизес определяет их как легитимное право утверждать или ветировать определенные решения. Если еще точнее — это право говорить «да» и «нет». Почему это важно и что это значит? Например, то, что, даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением проблемы. Скажем, в вашем подразделении работает жена директора. Нли кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания. Но как на самом деле?

Вам кажется такой случай редкостью? тогда давайте посмотрим на проблему шире. По большому счету, любой из ваших подчиненных, по отношению к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение, тем самым поставив под угрозу выполнение вами вашей большой задачи. и далеко не всегда вы можете повлиять на них с помощью финансовых или других традиционных рычагов воздействия.

Формально — вы их руководитель, реально — вы в какой-то степени находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладаете вы — руководитель, а вот властью — они.

Что такое власть в понимании Адизеса? Он определяет ее как способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас! Хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли нам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет. Представьте такую ситуацию.

Вы решили внедрить некую технологическую инновацию. Вы менеджер. Ваши подчиненные согласны. Полномочия и власть объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! Например, потому что нужный специалист работает в соседнем отделе.

Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с его стороны? Скорее всего, нет. Этот третий компонент Адизес называет влиянием — возможностью наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. По факту — у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме. Но, увы, без него проблема решена не будет.

Только если объединены полномочия, власть и влияние, возможно внедрение решений в жизнь. Адизес называет это CAPI (coalesced authority, power, influence — объединение полномочий, власти и влияния).

Где искать CAPI?

CAPI редко бывает индивидуальным. Если вы работаете в одиночку, например парикмахером, то для решения собственных проблем у вас зачастую будет достаточно и полномочий, и власти, и влияния. Другими словами, вы будете обладать полнотой индивидуального CAPI.

Но при решении проблем компании такое встречается редко. Если у отдельно взятого сотрудника есть индивидуальное CAPI, то, скорее всего, он справится со своей проблемой. Когда же мы анализируем действительно важные и нерешенные вопросы, то, как правило, приходим к выводу, что здесь нужно коллективное CAPI, иными словами — необходима работа команды. CAPI — одна из центральных идей теории менеджмента Адизеса. Этот термин вошел в лексикон компаний, которые внедряют трансформационную программу Адизеса. как только возникает проблема, которую надо решить, первое, что определяют менеджеры, — есть ли у нас CAPI для этой проблемы, и если нет, то кто нам нужен для CAPI?

Собрать такую команду в большой организации со сложной иерархией — дело не из легких. И этому есть несколько причин. Во-первых, отсутствие ясности в полномочиях тех или иных лиц. Зачастую полномочия в организации попросту формально не определены.

Во-вторых, не всегда легко разобраться, а кто же действительно обладает фактической властью, необходимой для решения данной проблемы.

ТОЛЬКО ПРИ ОБЪЕДИНЕНИИ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНО ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ В ЖИЗНЬ

И, в-третьих, люди заняты текущей работой. У них есть свои начальники. У них очень мало времени, и им просто не хочется обсуждать проблемы, которые их, как им кажется, не касаются напрямую. Вот пример. Вам нужно разработать и внедрить новую систему оплаты труда для менеджеров по продажам. Скажем, у вас работает 20 продавцов.

Кто нужен для CAPI?

1. Кто обладает полномочиями? Возможны варианты. Это может быть первое лицо в компании — генеральный директор. Или коммерческий директор. Или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например, мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, но может ли и хочет ли он работать в команде над принятием этого решения и потом — над его внедрением? Это может занять десятки рабочих часов. Давайте спросим его. Если он скажет «нет» — у нас нет полномочий для CAPI.

2. Кто обладает властью? Те, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично — это менеджеры по продажам. Но их у нас 20! Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.

3. Предположим, мы нашли полномочия и власть. Мы создали команду и начали обсуждение. И через некоторое время пришли к выводу, что нашей компетенции недостаточно, чтобы выработать правильное решение. Мы банально не знаем как. Нам не хватает влияния.

Адизес предлагает простой метод проверки результативности организации в решении своих проблем.

Топ-менеджеров просят выделить три-пять главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией. Потом — определить, были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад? Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи организация сможет разобраться с ними в ближайший год, невелика.

Итак, большинство проблем, которые стоят перед нашими организациями, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, в которой есть CAPI.

Нетривиальная задача — пробуем собрать CAPI

Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его — не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса.

Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример — довольно упрощенный. В самой методологии — назовем это «правильным путем» — предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.

1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ОК», CAPI не будет по определению.

2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение. Другими словами — если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.

3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» — у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» — еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» — пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов — не самая простая задача.

4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера — девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос — хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.

5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы — тот, кого «печет» больше всего, — пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия — пусть это будет коммерческий директор. Есть власть — младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение — забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? и т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «ребята, нет ничего проще!» или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии.

Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы — обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает. Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача — провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.

Ловушка конфликтов

Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины — они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия — хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении — конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый — конфликт ценностей.

НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы.

Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно — шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы — Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна — все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды — меньше.

Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю — я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, — все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. также резко уменьшается период внедрения — ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!

Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны — интегратор. он обучен, по большому счету, одному — проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. он отвечает не за результат, не за суть решения — а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п.

По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес — это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов.

Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций — это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать.

Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.

См в Библиотеке: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.

Источник

Модель жизненного цикла Адизеса на практике

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды. В работах Адизеса вы встретите следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Рецепт успешного прохождения стадии зарождения

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Рассмотрим естественные и аномальные проблемы для данного этапа развития компании. К естественным и аномальным проблемам бизнеса на этапе младенчества можно отнести следующие вопросы:

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт успешного прохождения стадии младенчества

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Проблемы бизнеса на стадии юности

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру. На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя). Создание новой инфраструктуры внутри компании требует времени и может вызывать колебания в уровне продаж и прибыли. В тот момент, когда созданная инфраструктура способна вновь обеспечивать стабильный рост доходов, компания переходит на следующий этап своего развития — на стадию расцвета.

На этапе юности не стоит уделять сильное значение автоматизации процессов, так как ключевые процессы еще не созданы или отсутствуют.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

Источник