Хенрик Винтер
Датчанин по происхождению, Хенрик Винтер родился в США, детство провел в Дании, а в 1975 году родители Хенрика выкупили здание бывшей жандармерии на Юге Франции и превратили его в гостиницу-ресторан. С 13-ти лет Хенрик стал частью семейного дела, освоив все позиции от посудомойщика до официанта, впоследствии шеф-повара и в итоге, владельца. Работал во французских fine dining ресторанах и в ресторанной индустрии США, а в 1991-м приехал в Москву, где будущий холдинг «Росинтер» открывал свой первый ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва». Тогда началось 17-летняя история генерального управляющего компании «Росинтер», за которые под его управлением было открыто более 380 ресторанов в России и СНГ, создана своя система обучения сотрудников, логистики и закупок, и сформированы новые стандарты сервиса в российской индустрии гостеприимства вообще. Деятельность собственной компании Хенрика и Юлии Винтер началась в 2005 году с открытия и управления франчайзинговыми ресторанами «Росинтер Ресторантс» – за 5 лет было открыто 11 ресторанов в Москве и Московской области, затем партнеры решили полностью отказаться от использования этих брендов и стали развивать свои, в рамках холдинга «Тигрус». Расширение холдинга Винтеров началась в 2015 году и на данный момент «Тигрус» представлен 5-ю концепциями и более чем 30-ю ресторанами: «Остерия Марио», грузинское бистро «Швили», Bar BQ Cafe, кофейней ZEST и бистро Pizzeria Mariо – мини-форматом на базе бренда «Остерия Марио».
Российское представительство Leaders Club International
Премия Пальмовая ветвь
Премия Лучшие в индустрии
Топ-100 новых концепций
«Теперь мы понимаем, что некий глобальный невозможный форс-мажор – это фактор, который нужно учитывать ровно так, как учитываются самые обыкновенные бизнес-риски»
РШ: Как ваши дела, Хенрик?
Хенрик Винтер: Хорошо, пока хорошо, как это ни странно. Пока мы работаем только вторую неделю, и пока мы очень довольны тем, как вышли – в среднем по сети выручка 70 процентов от того, что было в те же числа прошлого июля, это очень хорошо, мы были готовы к гораздо более низкому результату.
РШ: Вы открыли все свои рестораны после локдауна?
Х.В.: Смотрите, у нас 30 ресторанов в Москве, Подмосковье, Казани и Тольятти, две трети из них в ТЦ, сейчас (9 июля – прим. ред.), не работают только Подмосковье и Казань, но мы планируем их к открытию как только разрешат власти.
По новым нормам пришлось сократить количество посадок в разных точках на 40-50 процентов, но я так скажу, – лучше так, чем никак, я за то, чтобы все работали безопасно, и если для безопасности нам надо ужаться, – надо это сделать. От этого зависит наш бизнес, потому что если все работают как будто вируса нет, значит у нас снова будет карантин. Мы должны понимать свою ответственность, мы же видим что в мире происходит, нам эти проблемы не нужны, нам нужно чуть изменить отношение. Да, все эти новые нормы – это дорого, но вопрос не в деньгах, а в безопасности.
РШ: А как-то изменилось поведение гостей после карантина?
Х.В.: Мы заметили в первую очередь много маленьких компаний, по 5-6-8 человек, сейчас таких гостей больше, чем 2-3 за столиком, и больше чем обычно, наверное, это связано с тем, что люди давно не виделись и – вот, встречаются в ресторане.
А вообще поток хороший, но, конечно, разный в разных локациях. Тут же как, когда центр без туристов – хороший бизнес не увидишь. И в центре, да, посещаемость хуже, иногда до 40 процентов от трафика прошлого июля, а в удаленных или спальных районах – лучше, бывает и 90 процентов.
РШ: А что происходит с арендой и будет происходить или это пока не понятно?
Х.В.: С арендой как раз очень понятно. Кризис не только у нас, у девелоперов тоже все сложно и всем деньги нужны. Но если мы тут будем друг друга топить – все и потонем. Речь же о выживании, так что надо найти подход для взаимовыгодного будущего, идти друг друга навстречу, мы очень постарались с нашими коллегами-арендодателями, нашли общие принципы и это в итоге позволяет нам открывать теперь все 30 ресторанов. Но тут игра взаимная – арендодателям тоже нужен наш бренд, как и другие хорошо работающие, приносящие стабильный доход, например ТЦ, якорные бренды. Мы приводим им хорошую аудиторию и мы им нужны. Наша философия быть успешными не только у гостей, но и у всех наших партнеров.
РШ: Сколько они вам скинули на карантине?
Х.В.: Где-то вообще без аренды пережили, где-то только коммуналку платили, а сейчас в принципе почти везде работаем на проценте от товарооборота. И если не будет второй волны, то все будет адекватно. Я вот еду по городу, вижу – многие мои коллеги, к сожалению, закрылись, а если будет еще один карантин, то я вообще не представляю кто выживет.
РШ: А сколько персонала пришлось уволить, когда все закрылось?
Х.В.: У нас работает около 1000 человек, и абсолютно сразу, вместо налогов, поставщиков и аренды, все деньги, которые у нас были, мы выделили на зарплаты сотрудникам и платили им все три месяца как могли. Это было стратегическое решение, команда – это же не просто рабочие, это люди, которые знают, чем мы дышим, их просто надо было сохранить. Мы потеряли не больше 10 процентов от штата, получили несколько госсубсидий, и это все сработало – сейчас наша команда готова к работе. Мы не кинули людей, и они лояльны к нам, это же вопрос настройки компаса – если качество, то это команда, по-другому не может быть.
РШ: Все сейчас отмечают такой слегка истеричный трафик, надолго это?
Х.В.: Мне кажется, это временное явление, в течение месяца – полтора повышенный спрос пройдет, а потом все зависит от того, сколько людей выйдут на работу из удаленного формата. Внешнего туризма нет, в какой-то невероятный рост внутреннего туризма я не верю, – до конца лета он не восстановится, единственная надежда на тех, кто проводил лето раньше за границей, а сейчас сидит в Москве, и может быть эти люди будут тратить деньги на рестораны. Но я не жду, что выручка в обозримом будущем вернется к «мирному» времени. Если это случится в первом квартале 2021 года – я буду счастлив. Но и около 70 процентов – это нормальная жизнь.
РШ: А как ведет себя средний чек?
Х.В.: А он даже стал чуть выше, просто потому, что людей на чек стало больше, правда, заметно больше таких вот маленьких компаний. Но очевидно, что сами люди более тщательно и экономно выбирают. И требуют качества, – это долгосрочный тренд рынка, люди будут тщательно выбирать и просить больше в обмен на свои деньги. Но это хорошо, вся наша стратегия компании – это фокус на качестве. Обеспечить высокое качество за доступные деньги – на это наша бизнес-модель заточена уже несколько лет.
РШ: У вас же не было доставки раньше, так ведь?
Х.В.: А я всегда был против доставки, или так – не сильно ее поддерживал, потому что, с моей точки зрения, ресторанная еда – это 5-10 минут после приготовления, а еда для доставки – это другой продукт. И мне всегда казалось, что наше качество, всегда из-под ножа, нельзя портить перемещением блюд куда-то непонятно как. Но тренд ясен давно, поэтому с декабря прошлого года мы что-то начали по этому поводу думать, но я как мог тормозил тему. А когда наступил карантин, пришлось форсировать, но это заняло время, и мы запустились только месяц назад. Но мы не стали доставлять свою обычную ресторанную еду, а сделали линию блюд специально для доставки, которые можно запаковать в вакуум, хранить какое-то время и просто разогревать прямо в упаковке несколько минуть в кипящей воде (блюда из линейки есть на фото выше – прим.ред). Мы назвали эту линейку «Ленивый шеф» и она работает неплохо, это удобно, вкусно, можно «приготовить» семейный ужин легко, когда много времени нет, а все хотят разное, уже появились постоянные клиенты. Доставка тоже своя, незачем платить кому-то еще, заказ можно сделать на нашем сайте. Вот, а через дней 10 запускаем эту линию в нескольких магазинах сети «Перекресток» под девизом ресторанная еда для дома.
РШ: Здорово, а фабрика-кухня есть у вас?
Х.В.: Нет фабрики-кухни, все в ресторанах происходит, фабрика-кухня – это целая тема, я много работал с этим, но эффективное и выгодное производство – это огромные инвестиции, площади, штат, это модель сложная. Кто-то, может, успешно это продвигает, дай бог. Но я не готов, наша стратегия и наша культура – достижение высокого качества, из-под ножа, а большое производство – это ухудшение качества. Но, запустим – посмотрим, зависит от объемов и успеха этого продукта.
РШ: А еще какие планы?
Х.В.: Около 10 ресторанов до конца года – в Москве, и не в Москве. Бренды – «Остерия Марио» и «Швили». Я, видите ли, полагаю, что Грузия и Италия – это вечные ценности, Италия – во всем мире, Грузия – как минимум в том пространстве, которое еще недавно называлось СНГ. Наши инвесторы поддерживают нас и довольны перспективой. Стратегическая цель на 5 лет – подкрепить наши бренды по регионам, и стать лидерами, может не самой большой сетью, но лидером в качестве точно.
РШ: А локации какие в приоритете?
Х.В.: Мы еще до кризиса решили фокусироваться на стрит-ритейле, сейчас в самом деле кардинально увеличилось количество свободных площадей, аренда тоже снизилась. То есть, конечно, предлагают помещения все по старой цене, но весь вопрос в переговорах. Мы ожидания арендодателей всегда соотносим со своими возможностями, и скорее они выбирают наши условия, потому что мы можем тратить на аренду ровно столько, сколько позволяет наша бизнес-модель.
РШ: Хенрик, вы 30 лет в России, какой на вашей памяти этот кризис, 4-й, 5-й?
Х.В.: Я считаю, что 6-й. Было всякое, да – и политический кризис, и экономический, и знаете, мне это помогло в формировании идеологии бизнеса. Мы управляем своим бизнесом так, будто сегодня глубокий кризис – дефолт, банковский коллапс, что угодно, если сложные вопросы решаются, как будто у нас кризис, – это эффективно.
Не то что мы были готовы к этому кризису сейчас, но как минимум нам ничего не пришлось рестуктурировать, кардинально менять, продавать имущество и все такое, и сейчас мы выходим из локдауна в той структуре, что и была. Я полагаю, это результат правильной модели и идеологии.
РШ: Однако чем-то этот кризис от других все-таки отличается?
Х.В.: Каждый кризис не похож на другой, и этот отличается от прошлого. И в первую очередь глобальностью своей – полное закрытие, не только ресторанов, а страны и мира, ну, такое даже при очень богатой фантазии представить невозможно было. Весь масштаб и глобальность истории, наверное, перестроит мир на новые принципы, мы это даже уже видим на всех уровнях – и политическом, и экономическом, и локальном. Что меняется для нашего ресторанного бизнеса? Для арендаторов аренда будет меньше (мы не вернемся к старым схемам, я уверен), с гостями надо будет работать, исходя из того, что доходы будут продолжать падать (что, впрочем, происходит уже несколько лет), из этого, в принципе, стратегии надо выстраивать теперь. Надо, конечно, надеяться на то, что второй волны и второго локдауна не будет, а наш мир вернется в предсказуемые рамки. Но в любом случае, то, что казалось нам стабильным, – оказалось вообще нестабильно, то, что было невозможно в принципе, – случилось с нами, и теперь ясно, что возможно все вообще. В смысле бизнеса, теперь мы понимаем, что некоторый глобальный независящий от тебя риск – это не непрогнозируемый фактор (вроде форс-мажора, который всегда в договорах прописан, но скорее всего никогда не случается), а такой фактор, который все бизнесмены должны учитывать ровно так же, как учитываются самые обыкновенные бизнес-риски.
Osteria Mario: итальянская кухня, американские стандарты и амурские тигры
Новый фудкорт «Меги» заполонили москвичи. Кроме «Чайхоны №1» в нем открылись Zest Coffee & Wine и Osteria Mario — заведения одного холдинга с увлекательнейшей историей. Как выглядит сегодня преемник «Итальяно», не упал ли спрос на средиземноморскую кухню и при чем тут тигры, разбиралась корреспондент «БИЗНЕС Online».
Бренд Osteria Mario — московская сеть итальянских кафе, входящая в ресторанный холдинг Tigrus
Бренд Osteria Mario — московская сеть итальянских кафе, входящая в ресторанный холдинг Tigrus. Президент холдинга — Хенрик Винтер — интересная личность. Он родился в Техасе, открыл свой первый ресторан в Нью-Мексико, затем переехал в Сан-Франциско и работал управляющим сети Marriott. Через пять лет стал владельцем бутик-отеля на Лазурном берегу, вошедшего в Мишленовский гид. Переехал в Россию, почти 15 лет был генеральным управляющим и вице-президентом «Росинтер Ресторантс», а сегодня — президент и основатель Tigrus. Кроме остерии в холдинг входит сеть кофеен Zest Coffee & Wine (также пробуют себя в «Меге»), несколько точек Бар BQ Кафе и грузинское бистро «Швили» — всего около 18 заведений.
Название неслучайно: меню обещает, что с каждого проданного блюда (но не напитка) 2 рубля будет направлено в фонд помощи амурскому тигру. В ресторане пояснили, что не стремятся спасти всех тигров всего мира: деньги идут только в свой заповедник в Хабаровске, где сейчас около 30 больших кошек. По словам представителя остерии, помощь тиграм — это такая высокая миссия, объединяющая разные рестораны холдинга и повышающая сплоченность коллектива. Раз в месяц, к примеру, в Москве проходят тигриные вечеринки, 1% со всей выручки от которых также направляется в фонд, а соцсети наполнены фотографиями тигриных экспедиций. Но вернемся в «Мегу».
Интерьер Osteria Mario современный, спокойный, без ярко выраженных итальянских мотивов
Интерьер Osteria Mario современный, спокойный, без ярко выраженных итальянских мотивов. Кроме меню о географической направленности сигнализируют надписи на посте, «бон джорно» от официантов и косвенно — венецианская штукатурка. Впрочем, большая часть стен облицована деревом, как и барная стойка с вкраплениями чуть ли не восточных флористически-орнитологических мотивов. Кресла-диваны яркие, лаунжевые и разнообразные, столы, как водится, деревянные с бумажными салфетками-гидами по выбору пасты. Зеленая перегородка из мха условно делит помещение на внешнюю и внутреннюю зону, а зеркала визуально раздвигают пространство. Между ними, кстати, постеры с изображением символа ресторана — черноусого итальянца Марио и кашпо с маловразумительными растениями. На сайте, к слову, тот же Марио, но уже в майке-алкоголичке и с таким искаженным лицом, что не поймешь сразу, то ли он в экстазе от пиццы, которую держит в руке, то ли его сзади стукнули чем-то тяжелым.
На столах — многофункциональные деревянные органайзеры с приборами, салфетками, маслом, бальзамиком, мельницами с солью и перцем, зубочистками и сахаром. Все, что можно, забрендировано: от влажных салфеток (которые приносятся по умолчанию, несмотря на наличие собственной уборной) до бутылок воды. Музыкальное оформление тоже адекватное — оптимистичные итальянские мелодии, с которыми внутри даже не конкурирует шум ТЦ, дополненные бодрым позвякиванием со стороны кухни, возвещающим о готовности блюд.
На столах — многофункциональные деревянные органайзеры с приборами, салфетками, маслом, бальзамиком, мельницами с солью и перцем, зубочистками и сахаром
КУХНЯ
Остерия — это теоретически «домашний» тип ресторана без особого пафоса, часто с упрощенным сервисом (вплоть до отсутствия печатного меню) и демократичными ценами, но главное — предлагающий исключительно итальянскую кухню. Если с некоторыми пунктами Mario и пытается поспорить, то с едой все строго по канону: пицца, паста, ризотто, гриль. Содержание меню, которое вопреки всем определениям тут имеется, полностью совпадает с московским, но цены ниже. Иногда это очень ощутимо (в Казани стейк из свиной шеи на гриле стоит 490 рублей, а в Москве — 610), но, как правило, разница составляет около 50 рублей. В меню много итальянских названий, и не все они расшифрованы (знаете, что такое «казаречче» или «томленый особукко»?).
Наш заказ выглядел так:
Салат с теплыми баклажанами и козьим сыром (195 г) — 380 рублей.
Салат с тунцом (205 г) — 340 рублей.
Качукко (400 г) — 440 рублей.
Пицца 4 сыра с грушей (410 г) — 480 рублей.
Конкильони нери с крабом (260 г) — 490 рублей.
Средний чек за ужин без учета напитков — около 1 тыс. рублей на человека
Приносят блюда удивительно быстро, а если просишь подавать по мере готовности, то и все сразу.
Салат с тунцом
Салат с тунцом — почти 100-процентное попадание в итальянский классический tuna salad, без которого не обходится, кажется, ни одно заведение Адриатики и Средиземноморья. В большой мискообразной тарелке много зелени, каперсы, приличный консервированный тунец. Разве что вместо томатов здесь подогретая на сковороде вареная картошка кусочками. Она теплая, а сверху половинки яйца в мешочек — из холодильника. Зачем устраивать такой температурный контраст — пока неясно, но в целом все вкусно. Салат с баклажанами и козьим сыром тоже неплох. Он теплый, сытный, но слишком маслянистый.
Салат с баклажанами и козьим сыром
О супе «Качукко» есть сразу несколько красивых легенд. По одной из них, это тосканское ныне блюдо, в котором встречаются все подряд дары моря, впервые сварила вдова погибшего моряка, друзья которого поделились с ней всем, что им было не жалко. Сегодня считается, что в «качукко» должно быть как минимум столько видов рыбы и морепродуктов, сколько в нем букв «к». То есть в Италии — не меньше пяти (в оригинале название выглядит как cacciucco), а у нас можно обойтись и тремя. В «Меге», например, в этом супе плавают осьминожки, креветки, вонголе, мидии — все по паре. Хорошая консистенция, мягкий и чуть островатый привкус, бонусная утопленная гренка.
Суп «Качукко»
Пицца «4 сыра с грушей» — очень средняя. Мед, грецкий орех, карамелизированная груша в сочетании с пармезаном, сыром с голубой плесенью, моцареллой и чеддером звучат заманчиво, но в реальности все скучновато. То ли проблема в сыре и его качестве, то ли в чем-то еще, но второй раз заказывать это не хочется. Тесто тонкое и само по себе неплохое, плюс жизнь облегчают щипцы для транспортировки кусочков по тарелкам.
Пицца «4 сыра с грушей»
Зато паста оказалась совершенно потрясающей. Конкильони нери (черные ракушки с чернилами каракатицы) с белым крабом, зеленым базиликом и красными помидорами не просто выглядят очень живописно, но еще и превосходны на вкус. Идеальная готовность al dente, великолепный сливочный соус, прячущийся в каждой раковинке, даже не очень мало самого краба — надо брать.
Конкильони нери с белым крабом, зеленым базиликом и красными помидорами
Сервис. Безупречный. Хостес сияет так, как будто на мне написано, что я сейчас буду про них писать, и радостно приветствует на итальянском. Заказ приносится быстро даже при почти полной посадке. Официанты отлично ориентируются в меню. Особое внимание уделяется детям: есть специальное меню, по выходным работает аниматор, раскрашивающий всех аква-гримом, а в будни раздаются шарики с тигриными мордами. А в пречеке за вас уже заботливо просчитали, сколько вам нужно оставить на чай в зависимости от того, как понравился сервис.
Характеристика
Мнение автора (максимум ✰✰✰)
Бывший глава «Росинтера» стал независимым директором в набсовете «Тинькофф»
После продажи доли скандинавскому инвестфонду Mint Capital сеть пивных ресторанов «Тинькофф» начала менять совет директоров. На пост независимого директора сети был назначен бывший генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс» Хенрик Винтер. По мнению экспертов, хорошо знакомый с российским рынком специалист нужен компании для выполнения озвученной ранее стратегии развития.
Хенрик Винтер родился в Далласе, штат Техас (США). В 1983 году открыл первый ресторан в Таосе, штат Нью-Мексико, затем переехал в Сан-Франциско и работал управляющим сети Marriott. В 1988 году перешел на позицию генерального управляющего Hostellerie de L’Ancienne Gendarmerie (г. Лантоск, Франция). С 1991 по 2005 год — генеральный управляющий и старший вице-президент по операционной деятельности компании «Росинтер Ресторантс». В последние годы вместе с женой развивал в России по франшизе сеть ресторанов «Якитория».
Сеть частных пивоварен «Тинькофф» основана в 1998 году Олегом Тиньковым. Включает 13 ресторанов в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Самаре, Тольятти, Сочи, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Казани, Нижнем Новгороде, Алма-Ате. Оборот сети в 2007 году — 40 млн долл.
О назначении независимого директора сети ресторанов «Тинькофф» рассказали в фонде Mint Capital, который в августе этого года купил за 10 млн долл. пакет акций сети больше блокирующего (точный размер пакета не разглашается). «Г-н Винтер не будет загружен операционной работой и сможет продолжать развивать сеть «Якитория», но он будет серьезно нам помогать в разработке стратегии и концепции», — отметили в Mint Capital. «Хенрик Винтер разделяет наш оптимизм в отношении планов развития сети «Тинькофф», и при этом у него есть свои предложения по стратегии», — пояснил РБК daily член совета директоров и основатель сети Олег Тиньков.
После завершения сделки Олег Тиньков и представители Mint Capital озвучили стратегию развития сети ресторанов, предполагающую открытие порядка 40 новых точек к 2011 году. Для этого партнеры собираются пожертвовать изначальной концепцией, согласно которой в каждом ресторане работает своя пивоварня, и открывать точки на меньших площадях. «Функция независимого директора, особенно в создавшейся кризисной ситуации, — сформировать глобальную стратегию развития», — считает аналитик компании Pynes & Moerner Александр Мурзов. По его оценке, вознаграждение г-на Винтера может составить 80—200 тыс. долл. в год в зависимости от возложенных функций.
«Я знаком с фигурой Хенрика Винтера. Думаю, что Тинькову в первую очередь сейчас нужен хороший операционист», — считает вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Вадим Прасов. По его словам, г-н Винтер может принести в сеть «Тинькофф» западные стандарты работы и сформировать и отладить работу бэк-офиса. «Что касается новой концепции, думаю, в условиях кризиса правильно делать ставку на средний класс, а не на upper-middle-класс, которым раньше был «Тинькофф», — еще не люкс, но уже и не обычный пивной ресторан», — замечает г-н Прасов.
После продажи доли скандинавскому инвестфонду Mint Capital сеть пивных ресторанов «Тинькофф» начала менять совет директоров. На пост независимого директора сети был назначен бывший генеральный управляющий «Росинтер Ресторантс» Хенрик Винтер. По мнению экспертов, хорошо знакомый с российским рынком специалист нужен компании для выполнения озвученной ранее стратегии развития.
Хенрик Винтер родился в Далласе, штат Техас (США). В 1983 году открыл первый ресторан в Таосе, штат Нью-Мексико, затем переехал в Сан-Франциско и работал управляющим сети Marriott. В 1988 году перешел на позицию генерального управляющего Hostellerie de L’Ancienne Gendarmerie (г. Лантоск, Франция). С 1991 по 2005 год — генеральный управляющий и старший вице-президент по операционной деятельности компании «Росинтер Ресторантс». В последние годы вместе с женой развивал в России по франшизе сеть ресторанов «Якитория».
Сеть частных пивоварен «Тинькофф» основана в 1998 году Олегом Тиньковым. Включает 13 ресторанов в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Самаре, Тольятти, Сочи, Ростове-на-Дону, Уфе, Новосибирске, Казани, Нижнем Новгороде, Алма-Ате. Оборот сети в 2007 году — 40 млн долл.
О назначении независимого директора сети ресторанов «Тинькофф» рассказали в фонде Mint Capital, который в августе этого года купил за 10 млн долл. пакет акций сети больше блокирующего (точный размер пакета не разглашается). «Г-н Винтер не будет загружен операционной работой и сможет продолжать развивать сеть «Якитория», но он будет серьезно нам помогать в разработке стратегии и концепции», — отметили в Mint Capital. «Хенрик Винтер разделяет наш оптимизм в отношении планов развития сети «Тинькофф», и при этом у него есть свои предложения по стратегии», — пояснил РБК daily член совета директоров и основатель сети Олег Тиньков.
После завершения сделки Олег Тиньков и представители Mint Capital озвучили стратегию развития сети ресторанов, предполагающую открытие порядка 40 новых точек к 2011 году. Для этого партнеры собираются пожертвовать изначальной концепцией, согласно которой в каждом ресторане работает своя пивоварня, и открывать точки на меньших площадях. «Функция независимого директора, особенно в создавшейся кризисной ситуации, — сформировать глобальную стратегию развития», — считает аналитик компании Pynes & Moerner Александр Мурзов. По его оценке, вознаграждение г-на Винтера может составить 80—200 тыс. долл. в год в зависимости от возложенных функций.
«Я знаком с фигурой Хенрика Винтера. Думаю, что Тинькову в первую очередь сейчас нужен хороший операционист», — считает вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Вадим Прасов. По его словам, г-н Винтер может принести в сеть «Тинькофф» западные стандарты работы и сформировать и отладить работу бэк-офиса. «Что касается новой концепции, думаю, в условиях кризиса правильно делать ставку на средний класс, а не на upper-middle-класс, которым раньше был «Тинькофф», — еще не люкс, но уже и не обычный пивной ресторан», — замечает г-н Прасов.
Бывший глава «Росинтера» стал независимым директором в набсовете «Тинькофф»
