магадеев юлай басырович биография

Кладоискатели для эскулапов

Холдинг «Дельрус» первым разрушил стереотип бизнес-экспансии «из столицы в регионы». Фирма, созданная в Екатеринбурге, набрав силу, открыла филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и еще в полусотне горо

генеральный директор ЗАО «Дельрус»
Родился в 1945 г. в Кыштыме Челябинской области.
Образование: 1958-1963 гг. — Свердловский горно-металлургический техникум;
1967-1972 гг. — Свердловский горный институт, геофизический факультет, специальность — «инженер-геофизик»;
1985-1987 гг. — Свердловская высшая партийная школа.
Карьера: 1972-1990 гг. — объединение «Уралгеология» (инженер, главный инженер, старший геофизик, начальник вычислительного центра, зам. генерального директора объединения);
1990-1991 гг. — второй секретарь горкома КПСС г. Свердловска;
1992-1994 гг. — заместитель генерального директора ПО «Уралнефть»;
1994-2000 гг. — исполнительный директор ЗАО «Дельрус»;
с 2000 г. — генеральный директор ЗАО «Дельрус».
Семья: женат, взрослые сын и дочь, двое внуков.

досье
Юлай Магадеев
президент компании «Дельрус»
Родился в 1961 г. в деревне Ташбулатово Абзелиловского р-на Башкирской ССР.
Образование: в 1990 г. окончил Свердловский горный институт, геологоразведочный факультет, специальность — «инженер-геолог».
Карьера: 1987-1991 гг. — работал в геологоразведочных партиях на территории РФ;
1990 г. — начало коммерческой деятельности, первые поставки в Екатеринбург товаров народного потребления из Юго-Восточной Азии;
с 1991 г. — генеральный директор ТОО «ДЕЛЬТА» (первое название фирмы), президент компании «Дельрус».
Семья: женат, дочь и сын.

Предприниматели 90-х гг. делятся на тех, чей бизнес стал логическим продолжением выбранной профессии, и на остальных, которым пришлось искать другое занятие. Холдинг «Дельрус» — пример радикальной перемены. Компанию, ставшую крупным поставщиком и производителем медицинского оборудования, создали геологи. И сегодня топ-менеджерские должности в «Дельрусе» занимают преимущественно выпускники Свердловского горного ин­ститута, начинавшие карьеру с экспедиций по территориям Уральского хребта.

Сначала был традиционный период челночного бизнеса. Друзья со студенческих времен — молодые геологи Юлай Магадеев и Аркадий Гузовский — занялись поставками товаров народного потребления из стран Юго-Восточной Азии. Произошло это в 1990 г., когда приоритетная для Урала геологическая отрасль оказалась маловостребованной.

Коммерсанты действовали масштабно — не стояли на рынке среди рядов ширпотреба, потому что сразу начали реализовывать продукцию крупным промышленным предприятиям и государст­венным торговым организациям, которые тогда еще существовали. Это, кстати, помогло решить и проблему конвертации валюты: коммерческих пунктов обмена не было, так что доллары предприниматели покупали у своих партнеров — заводов, фабрик. «Сначала мы строили бизнес, накапливали оборотные средства, а потом, в 1991 г., зарегистрировали фирму. До этого был период, когда реализовывали товары через юридические лица других коммерческих организаций, — поясняет Юлай Магадеев. — Поставляли же все, что от нас требовалось. К примеру, просят доставить партию телевизоров — едем в Корею, встречаемся с представителями компании-производителя, заключаем конт­ракт и везем телевизоры в Россию. Так получилось, что среди наших партнеров на Урале появились и организации медицинского профиля, которые занимались снабжением больниц и аптек».

Первой околомедицинской поставкой фирмы можно считать партию вьетнамских бальзамов, которые врачи рекомендовали для реабилитации пострадавших в Чернобыльской аварии. Но действительно поворотным событием, определившим направление бизнеса Магадеева и Гузовского, стал заказ на хирургические латексные перчатки. В России в то время латекс не производили — не удивительно, что одно из уральских фармацевтических объединений предложило компаньонам привезти целый контейнер перчаток. Разгружал его весь немногочисленный состав фирмы, включая нынешних топ-менеджеров «Дель­руса». «Когда этот контейнер прибыл из Таиланда, мы выяснили, что у заказчика есть большая потребность и в других расходных материалах, оборудовании. Поле показалось нам непаханым». Впоследствии предприниматели убедились, что это далеко не так. Уже тогда у компании было немало потенциальных конкурентов, о которых вчерашние геологи даже не подозревали. Иначе, как признается сейчас Юлай Магадеев, они не рискнули бы внедриться в малознакомую сферу, требующую к тому же специальных знаний: одно дело — торговать ширпотребом, другое — медицинской техникой. В эту отрасль их привело несколько случайных совпадений. Кроме удачного случая с поставкой перчаток были и другие.

Служба крови дает заказ

Когда стало ясно, что челночным бизнесом друзья не ограничатся, «лепить» фирму вместе с ними взялись геологи старшего поколения, которых тоже связывали давние деловые и приятельские отношения. В этот период должность исполнительного директора занял Владимир Ермаков, генеральным же директором первое время был отец Аркадия — Леонид Гузовский (сейчас — почетный председатель совета директоров и консультант ЗАО «Дельрус»). Жил он неподалеку от городской станции переливания крови, в дальнейшем получившей название «Санг­вис». И однажды жена посоветовала ему заглянуть на станцию, мимо которой он каждый день ходит на работу, и поинтересоваться, не надо ли чего-нибудь привести из-за границы.

Со знакомства с Юрием Нижечиком, который тогда возглавлял станцию, у «Дель­руса» появилось много работы по снабжению служб переливания крови. Г-н Нижечик не просто обозначил позиции необходимых станции материалов, а еще сориентировал начинающую фирму в выборе новых технологий. По его заказу компания первой на Урале начала постав­лять специальные пластиковые контейнеры для переливания крови — гемаконы. В отличие от стеклянных бутылок, в которые прежде забирали кровь донора, гемаконы представляют собой закрытые системы, позволяющие принимать кровь не только в стерильном кабинете клиники, но и в полевых или производственных условиях, т. е. в любом месте и в любой момент, когда это необходимо. При дефиците донорской крови, особенно в чрезвычайных ситуациях, гемаконы оказались незаменимыми.

Переоснащение «Сангвиса», а затем и других станций, отделений переливания крови России и ближнего зарубежья определило нишу, которую «Дельрус» занял на рынке медицинского оборудования. В течение нескольких лет поставки в этой сфере составляли большую долю товаров, которыми фирма обеспечивала своих клиентов. Сейчас ее деятельность на 40% связана со службами переливания крови. Это касается не только торговли — у «Дельруса» есть патенты на собственные технологии, позволяющие получать отдельные компоненты крови. Теперь специалисты компании в регионах разрабатывают комплексные программы развития служб крови городов и областей.

Как переманивали асов

Сказать, что первый опыт работы с медицинскими товарами решил судьбу «Дельруса», было бы неправильно. До 1996 г. компания параллельно занималась поставками и медицинского оборудования, и товаров народного потребления. У сотрудников фирмы были разные мнения по поводу дальнейшего развития. Одни считали, что торговать расходными материалами неперспективно и не слишком прибыльно. Другие были убеждены, что компания не потянет торговлю медицинским оборудованием. Юлай Магадеев: «И я не сразу решил сделать ставку исключительно на рынок медицинских товаров, но постепенно сообразил, что в этом ключе можно быстро развиваться. К сожалению, в то время мы еще не умели серьезно анализировать конкурентную среду и продуктовую линейку формировали на глазок».

Все же решение было принято — накануне кризиса 1998 г. «Дельрус» уже позиционировал себя именно как поставщик медицинских материалов и техники. Большой удачей руководители холдинга считают то обстоятельство, что смогли набрать в команду ценных специалистов — теперь среди них были уже не только способные менеджеры из числа геологов и представителей других профессий, но и немало медиков. В первой половине 90-х гг., когда в государственных клиниках начался кризис, на рынок труда выплеснулось огромное количество квалифицированных врачей. В «Дельрус» пришли медики с учеными степенями, в недавнем прошлом — заведующие отделениями поликлиник и больниц. При подборе кадров срабатывали элементарные объявления в газетах. Да и экскурс менеджеров холдинга на любое госпредприятие, где месяцами не платили зарплату, не мог не дать результатов: переманить специалистов на стабильный и неплохой заработок в развивающуюся фирму оказалось несложно. Кризис в оборонной отрасли, в свою очередь, определил пополнение команды «Дельруса» инженерами-электронщиками и механиками с колоссальным опытом. Оборонщики стали проверять импортное оборудование «на отказ», обеспечивать его комплексный контроль перед поставкой потребителю, самостоятельно выполнять шеф-монтаж и сервисное обслуживание. Технический центр «Дельруса», созданный в те годы, впоследствии первым на Урале был сертифицирован по международному стандарту ISO 9001.

Дороги без дураков

«Мы легко выходили на зарубежных поставщиков, — вспоминает Юлай Магадеев. — И на Западе, и в странах Азии нет проблемы, где купить. Есть другая проблема — как продать. Поэтому нас встречали (и сейчас встречают) с распростертыми объятиями. Другое дело, что в те годы на развивающийся российский рынок иностранные фирмы пытались сбывать неликвидный товар. Мы быстро сообразили, что качество продукции нужно хорошо проверять до отправки в Россию. К тому же зарубежная техника еще не была приспособлена для экспорта в нашу страну. За границей не знали, например, что у нас плохие дороги. Поначалу были случаи, когда медицинское оборудование, которое везли автотранспортом, добиралось к клиенту уже в нерабочем состоянии — тряска по российским колеям выводила его из строя. Не было оно рассчитано и на перепады напряжения в отечественных электросетях. Все эти проблемы приходилось объяснять производителю и решать вместе с ним».

Около двух лет потребовалось «Дель­русу», чтобы снова выйти на докризисный уровень товарооборота. В этом плане очень своевременным было вложение средств в недвижимость: после дефолта она значительно подешевела, а вскоре стала быстро набирать в цене. Купили ее тогда под кредиты, займы и со временем выгодно перепродали — вырученные средства пошли на развитие производст­ва, расширение дилерской сети.

«Дельрус» изначально ориентировался не только на региональный, но и на российский масштаб, о чем говорит и само его название. Первые филиалы холдинг открыл в Челябинске, Перми, Самаре, Владивостоке, теперь их более 50 не только в России, но и в странах ближнего зарубежья. В Москве еще с середины 90-х гг. работал представительский офис, который предназначался только для переговоров с зарубежными фирмами и решения вопросов по сертификации товаров. Но через несколько лет компания развернула свой бизнес и в столице, создав в качестве отдельного юридического лица подразделение «Дельрус-Москва». Сейчас доход от московского филиала составляет треть всей прибыли холдинга.

Открытие столичного подразделения было не только продуманным маркетинговым ходом, но и решением ряда проблем в верхнем эшелоне «Дельруса» — в то время у основателей компании появились разногласия, связанные с разными подходами к управлению. Существовала угроза, что они могут поделить бизнес и разойтись, но командный разум возобладал. Сегодня Аркадий Гузовский — председатель совета директоров, Юлай Магадеев — президент компании. По словам Владимира Ермакова, они хорошо дополняют друг друга. Гузовский много делает для продвижения «Дельруса» на столичном и международном рынках, а Магадеев определяет маркетинговую стратегию компании в целом. Им удалось сохранить не только предприятие, но и дружбу.

Застолбив нишу медицинского оборудования и расходных материалов, «Дель­рус» мог бы благополучно гнуть свою линию, не отвлекаясь на эксперименты. Но они — удачные и неудачные — пестро вплетаются в его историю. Было время, когда холдинг занялся фармацевтическим бизнесом (в Екатеринбурге даже появилась сеть одноименных аптек), но скоро отказался от этой попытки: здесь его позиции новичка оказались не так прочны, как у многочисленных конкурентов, сделавших ставку на фармацию еще в 90-е гг., когда происходил основной раздел рынка. Именно «Дельрус» впервые привез на Урал, в том числе в столицу региона, 70 машин скорой помощи Hyundai H1. Поставка была успешной, но предприниматели поняли: автомобили — отдельная тема, требующая огромных вложений в строительство фирменных автосалонов, в расширение штата и т. д. Заниматься всем этим между делом невозможно, пришлось бы сменить приоритеты. Так что автомобильное направление решили не развивать.

Для диверсификации бизнеса и более стабильного положения на рынке «Дель­рус» начал открывать собственные производственные предприятия. Владимир Ермаков: «По ряду позиций отечественные производители пока не в состоянии и, наверно, долго еще не смогут соперничать с зарубежными фирмами, выпускающими высокотехнологичное оборудование. Как производители мы не замахиваемся на высокие технологии, но выпускать несложные и при этом необходимые в медицине продукты нам оказалось вполне по силам. На рубеже веков удачно купили большое здание в подмосковной Дубне и наладили здесь производство систем для переливания крови, диализных магистралей и опять-таки латексных перчаток, которых в России по-прежнему не хватает. По аналогии с западными образцами выпускаем, например, плазмоэкстракторы, весы-помешиватели, переламывающиеся весы, быстроразмораживатели. Конечно, продаем все это дешевле, чем зарубежные поставщики. В Краснодаре сейчас запускаем завод по производству инфузионных растворов — по соглашению с руководителями Кубани о том, что он будет обслуживать именно этот регион. Есть у нас планы по развитию производства в Саратове».

Несмотря на то что вывод производст­ва на самоокупаемость — процесс долгоиграющий, «Дельрус» уже преодолел этот порог. Его продукция экономически выгодна для холдинга, хотя доход от нее и несопоставим с прибылью, получаемой от торговли зарубежной техникой. Торговый оборот «Дельруса» перевалил за 3 млрд руб., еще несколько десятков миллионов приносит производство в Свердловской области.

Владимир Ермаков: «Мы идем и в практическую медицину. В Екатеринбурге «Дельрус» стал соучредителем Центра семейной медицины, который занимается экстракорпоральным оплодотворением. Началось же с того, что к нам пришел его нынешний директор и один из учредителей Игорь Портнов — предложил создать центр, показал интересный бизнес-план. Мы не ошиблись, рассчитывая на рентабельность и конкурентоспособность этого направления. Подобные центры будем открывать и в других городах. Конечно, продолжаем заниматься внедрением новых технологий в службе крови. «Дельрус» один из первых в стране стал создавать банки крови, в том числе пуповинной, поставили мы их сначала в Москве, потом в Самаре и в Казани».

Сейчас компания формирует еще одно смежное направление — строительство чистых операционных. В медицине существует особый класс чистых помещений, среда которых должна исключать попадание в организм человека мельчайших инородных частиц. Для их создания используются специальные материалы и методики, в которых строители широкого профиля некомпетентны. Между тем у «Дельруса» уже есть опыт медицинского строительства: с привлечением подрядных организаций холдинг возводит крупные камеры для длительного хранения продуктов крови, оснащенные автономной системой энергоснабжения.

Завязать сеть в клубок

Для продвижения высокотехнологичного товара компания организует и оплачивает специальные семинары, симпозиумы, приглашая участвовать в них профессуру из столиц и зарубежья. Загранкомандировки сотрудников «Дельруса» на научные форумы и экспозиции оборудования — дело обычное. Поэтому если на начальном этапе врачи натаскивали предпринимателей холдинга по части медицинских инноваций, то теперь часто бывает наоборот. Торговый бизнес обязывает действовать с опережением спроса.

Времена управления предприятием на глазок прошли для «Дельруса» навсегда. Несколько сотен тысяч долларов компания потратила на внедрение информационной системы Axapta, которая обеспечивает управление всеми ее подразделениями в режиме реального времени и полный экономический анализ ситуации на всех «фронтах» бизнеса. «Среди наших постоянных клиентов — 12-13 тыс. медицинских учреждений. Конечно, я не могу сказать, что знаю состояние каждого из них, — признает Владимир Ермаков, — но мы к этому стремимся. К тому же стараемся все данные сохранить в ретроспективе».

В отношениях с партнерами «Дельрус» предъявляет свои основные козыри: сильный кадровый состав (более 1,5 тыс. специалистов), замкнутый цикл работ (от приема заказа до монтажа оборудования, без посредников), финансовая устойчивость и хорошая кредитная история. Каждый из своих стратегических планов компания составляет с расчетом на пятилетку, при этом ежегодно его корректирует — на коллегиальных совещаниях, где собираются представители всей дилерской сети. Владимир Ермаков: «Мы прописываем развитие по всем продуктовым линейкам, решаем, как построим региональную политику, в какие белые места на карте бросим свои силы. Не так давно вышли на украинский рынок — открыли представительство в Киеве. Расширяем свое присутствие в Казахстане. Надеемся завязать в серьезный клубок сеть в Таджикистане, Узбекистане, Азербайджане — в медицине этих стран сейчас разворачиваются масштабные проекты, в которых участвуют западные инвесторы, так что для нас здесь работы непочатый край. А основная стратегия «Дельруса» — стать крупнейшей фирмой на российском рынке медицинского оборудования и к 2015 г. занять его на 10-15%. Больше — пока нереально».

Источник

Юлай Магадеев: «Здравомыслящие чиновники госзадание абы кому не доверят»

В феврале в башкирском городе Салавате на публичных слушаниях был представлен беспрецедентный для республики проект – передача в концессию местного родильного дома. О намерении взять в управление медучреждение, вложив в него почти 300 млн рублей, заявила компания «Генус», связанная с известными в отрасли екатеринбургскими предпринимателями Юлаем Магадеевым и Аркадием Гузовским. Основанная ими ГК «Дельрус» – крупный, с выручкой более 20 млрд рублей в год, дистрибьютор медизделий, а выросший из группы бизнес‑юнит «Медма» управляет сетью лабораторий «Ситилаб», сетью диализных центров «Нефролайн» и несколькими узкопрофильными клиниками. Что же, помимо владельцев, объединяет столь разнохарактерные коммерческие проекты? Стремление и навык кооперации с государством.

Выпускники Свердловского горного института, геологи Юлай Магадеев и Аркадий Гузовский в начале 90‑х вынужденно изменили своей романтичной профессии и стали коммерсантами. Продавали все подряд – от японских телевизоров до вьетнамских бальзамов и тайских латексных перчаток. Исполнив первый серьезный медицинский заказ – поставку аппаратуры для станции переливания крови, партнеры окончательно определились с тематикой своего бизнеса. Отнести это решение к провидческим и судьбоносным компаньонам позволил нацпроект «Здоровье», начавший с 2005 года разворачиваться по стране со всей своей бюджетной мощью. Цунами госзадания Магадеев и Гузовский встретили во всеоружии: «Дельрус», к тому времени уже имевший разветвленную сеть филиалов, подрядился на поставки оборудования и расходных материалов сразу по нескольким федеральным программам – по сосудистым заболеваниям, онкологии, экстренной медпомощи и другим. За три года оборот компании вырос до 4,5 млрд рублей, а ее владельцы утвердились во мнении, что лучший способ ведения бизнеса в индустрии здравоохранения – дружба с госзаказчиком.

Сейчас, по оценкам MDрro, ГК «Дельрус» занимает порядка 4% от общего объема госзакупок медизделий, и это самая увесистая доля на этом рынке. «Объем их поставок по госконтрактам мы оцениваем в 11,4 млрд рублей за 2016 год, – говорит гендиректор MDрro Алексей Ванин. – Но это точно «оценка снизу», так как нет полной картины, какие поставщики входят в группу компаний. Реальный консолидированный объем поставок предприятий холдинга может быть в полтора раза больше». В портфеле «Дельруса» – оборудование и расходные материалы более 20 профилей: для службы крови, реанимации, диагностики от японских, корейских, немецких и американских производителей.

Успех в дистрибуции вдохновил владельцев «Дельруса» на развертывание собственного производства: в начале 2000‑х компания организовала в подмосковной Дубне выпуск систем для переливания крови, плазмоэкстракторов, латексных перчаток и других медизделий, а в Краснодаре – инфузионных растворов. Тогда же «Дельрус» впервые протестировал для себя рынок медуслуг, став соучредителем специализирующегося на ЭКО Центра семейной медицины Игоря Портнова. И все же это было скорее капиталовложение, чем попытка диверсификации. Реальный шаг в практическую медицину дистрибьютор, опираясь на спецификацию своего продуктового портфеля и налаженные в регионах связи, сделал в 2004‑м, когда открыл первую лабораторию «Ситилаб», а затем сеть пунктов гемодиализа «Нефролайн» и несколько центров репродуктивной медицины «Геном». Магадеев и Гузовский разделили полномочия: первый занимался корпоративным управлением торговым дивизионом и производством, второй отвечал за продвижение «Дельруса» и курировал «Ситилаб». Но, по данным ЕГРЮЛ, с 2015‑2016 годов под контроль Магадеева перешла сеть «Нефролайн» (по итогам 2016 года – 30 гемодиализных центров, совокупно выручивших около 1,5 млрд рублей и занимающих, по оценке конкурентов, не менее 4% рынка ЗПТ) и часть точек «Ситилаба», тогда как торговый бизнес остался совместным.

Ситилаб. Фото: online-diagnos.ru

Лабораторный дивизион, объединяющий 232 точки сбора анализов (собственных и франчайзи) и шесть лабораторных комплексов, в 2016 году показал оборот свыше 2 млрд рублей. ЭКО‑бизнес – сеть «Геном», екатеринбургский Центр семейной медицины и ульяновская «Альянс Клиник» –генерирует выручку около 1,5 млрд рублей в год. В прошлом году Юлай Магадеев начал реализацию сетевого – в Москве, Томске и Барнауле – офтальмохирургического проекта «Де‑Визио», а параллельно продолжил экспансию медицинских проектов холдинга в регионы. В Орловской области, например, «Медма» построил центр гемодиализа и анонсировал появление филиалов «Генома» и «Ситилаба», выделив на эти замыслы в общей сложности около 1 млрд рублей. В Башкирии аффилированная с «Дельрусом» компания «Генус» обещала вложить 2 млрд рублей в создание центра высоких медицинских технологий площадью 15 тысяч кв. м, правда, этот проект забуксовал – местные власти никак не определятся с выделением участка под застройку. Пока тянутся эти согласования, «Генус» предложил реализовать другую ГЧП‑идею – взять в концессию и перестроить Салаватский городской роддом. Увлеченность медицинскими проектами привела Юлая Магадеева в ближнее зарубежье: в начале 2017 года он договорился о сотрудничестве с местным Минздравом Республики Абхазии – инвестору интересно построить здесь кардиохирургический центр, клинику ЭКО или центр гемодиализа.

«Как большая торговая компания, «Дельрус», конечно, имеет авторитет в регионах и связи на уровне администраций, так что решение заняться медицинскими проектами вполне логично, а формат ГЧП – хороший способ нарастить обороты», – говорит гендиректор клинико‑диагностической лаборатории Bion Александр Мамонов, прежде работавший в «Ситилабе». Медицинский директор «Б. Браун Авитум Руссланд» Валерий Шило на активность новичка смотрит с интересом и скепсисом одновременно, потому сомневается, что инвестиции дистрибьютора в медицинские проекты уже окупились, по крайней мере в сегменте гемодиализа: «В некоторых регионах мы действительно ощущаем их присутствие. Они довольно быстро развиваются, и поддержка «Дельруса» чувствуется. Но непонятно, как они, оставаясь продавцами оборудования и изделий, зарабатывают на этом рынке. Зарабатывают ли они больше, чем вкладывают?»

Получить ответ на этот вопрос Vademecum попытался в интервью с основателем «Дельруса» и «Медма» Юлаем Магадеевым.

«ВРАЧ ДИРЕКТОРОМ БЫТЬ НЕ МОЖЕТ»

– «Дельрус», как и многие другие поставщики медизделий, успешно эксплуатирует концепцию комплексного обслуживания. Почему вы не применили эту формулу на рынке медуслуг – не стали строить многопрофильную клинику или сеть?

– Нужно концентрироваться, продавать сразу все невозможно. У нас же нет примеров успешных «многопрофильных» ресторанов? Есть восточная кухня, русская, японская и так далее. И «Дельрус» никогда не занимался «всем подряд», мы концентрировались на конкретных направлениях, где имели значимую долю рынка, продвигали ограниченный ассортимент, остававшийся для нас ключевым. Остальной ассортимент – добавочный, который призван исполнить желания клиентов, а также обрезать маржу конкурентов, на нем мы практически ничего не зарабатывали.

Поймите правильно, многопрофильный медицинский центр, конечно, дает устойчивость и большие обороты, но даже многие заметные игроки, участники вашего рейтинга многопрофильных клиник, скорее всего, настоящей прибыли не приносят. Хотя могут, конечно, надеяться на нее в перспективе. У нас немного другой формат – мы за специализацию. Например, в Ульяновске партнеры инициировали проект многопрофильной клиники «Альянс», но он был пересмотрен и сейчас будет реализовываться как специализированный.

Сегодня в России тысяча лабораторий, но многие из них несамостоятельные, они находятся внутри клиник. Эта привычка унаследована от советской государственной системы здравоохранения. Считается, что в большом медцентре обязательно должна быть лаборатория. Но денег она не зарабатывает. Их зарабатывают другие подразделения, продающие ее услуги. Как отдельный бизнес такую лабораторию никто не рассматривает. Но, по сути, она – центр затрат. В реальности люди этого просто не видят. Я сталкивался с большим количеством предпринимателей, владельцев и управленцев медицинских центров, которые вроде бы бизнес ведут, но считать не умеют. Даже управленческий отчет, на основании которого принимаются управленческие решения, правильно составить не в состоянии.

Во многом так происходит потому, что клиниками владеют и пытаются управлять врачи, не имеющие соответствующего управленческого образования и опыта. Я считаю, что врач директором быть не может – он должен отвечать за медицину. Когда я говорю «врач», это не тот, кто просто имеет медицинское образование, а высококвалифицированный специалист, глубоко владеющий медицинскими вопросами, умеющий работать сам и организовать работу других. Соответственно, все свое время он должен уделять развитию своих ключевых компетенций и решать медицинские задачи. На вопросы экономики, маркетинга, оптимизации процессов, развития информационных систем и решение прочих немедицинских задач у него просто не будет оставаться времени. Конечно, хорошо, когда у этого управленца имеется базовое медицинское образование. Но практика показывает, что и это необязательно.

– А как вы справляетесь с дефицитом врачебных кадров, где берете врачей?

– С «улицы», из государственной системы здравоохранения. Иногда высококвалифицированных, а чаще не имеющих достаточной квалификации, но желающих учиться и развиваться. С кадрами везде проблема, а в здравоохранении тем более. Есть расхожий принцип: пациенты идут на врача. Да, есть известные врачи, «звезды». На них действительно идут пациенты. Но зачастую наличие «звезды» в медорганизации в среднесрочной перспективе приносит собственникам и менеджменту больше проблем, чем ее отсутствие. Да, сначала на «звезду» идут пациенты, но потом начинается зависимость от «звезды», не получается привлечь других, менее квалифицированных специалистов, потому что «звезда» их теснит, «съедает», не желая делиться своим опытом и знаниями. Знаю даже ситуации, когда бизнесменам приходилось открывать вторую клинику только ради того, чтобы отделить прочий персонал от «звезды».

– Как у вас в одном холдинге все бизнесы уживаются?

– У нас многоуровневый холдинг. Управляющая компания – на верхнем уровне, уровнем ниже находятся медицинские компетенции, они сконцентрированы в конкретных подразделениях: «Нефролайн» – в гемодиализе, «Ситилаб» – в лабораторной диагностике, «Геном» и Центр семейной медицины – в ЭКО и так далее. Но на самом деле структура управления медицинскими сервисами еще до конца не сформирована. Раньше развитием медицинских услуг системно в холдинге никто не занимался, хотя первые такие активы появились более 15 лет назад, и с тех пор их число только увеличивалось. Больше 25 лет я развивал наш производственно-дистрибьюторский бизнес, а оперативным управлением медицинским дивизионом занимаюсь последние года два.

– Как вы выбираете направления для инвестиций?

– Надо ориентироваться на те медицинские услуги, в которых имеется значительная неудовлетворенная потребность либо их качество очень низкое на конкретной территории. Довольно быстро стало понятно, что в стране есть много регионов и городов, где попросту нет доступа к качественным медуслугам разных профилей. Получение медицинской услуги «на выезде», например, в Москве или Германии, – это как минимум экономически нецелесообразно, а зачастую и невозможно. Услугу надо оказывать здесь и сейчас: ставить диагноз, лечить и отслеживать отдаленные результаты. Технически мы работаем следующим образом. Руководитель каждого направления изучает статистику проведенных операций или процедур – какая в них потребность, сколько проводится в действительности. Дальше изучаем мощности в регионе, пытаемся понять, почему услуги оказываются не в полном объеме или с низким качеством. Как правило, потому что не хватает людей, оборудования, системного подхода. Так у нас сложились три основных направления – гемодиализ, лабораторная диагностика, ЭКО, заодно мы развиваем кардиохирургию, офтальмологию и реабилитацию.

«ВЛАСТИ ПРОЩЕ ДОГОВОРИТЬСЯ С БИЗНЕСОМ, ЧЕМ ЕГО ЛОМАТЬ»

– И везде ориентируетесь на госзаказ?

– В том числе. Там, где это возможно. В бюджете, особенно региональном, дефицит денег, а инфраструктура нужна. Поставьте себя на место заместителя губернатора по финансам. Частная клиника оказывает услуги по тем же тарифам, что и государственная, при этом не просит дополнительных бюджетных средств на создание и обновление инфраструктуры. Бюджетная система финансирования больниц ущербна, это уже очевидно всем. Деньги распределяются не по принципу «кто больше лечит, тот больше получает», их получает тот, кто больше попросит, вне зависимости от эффективности работы. Это не только российская история, кстати, бюджетная система неэффективна и в других странах. Частное здравоохранение сейчас растет, в отличие от государственного. Есть секторы, в которых доля услуг, оказываемых в государственных бюджетных учреждениях, практически равна нулю, например, стоматология, резко падает доля в офтальмологии, нефрологии. Чиновники не хотят выпускать из‑под управления другие секторы, но по факту государственные медучреждения проигрывают конкурентную борьбу частникам, несмотря на значительное численное и финансовое превосходство.

Юлай Магадеев и врио губернатора Томской области Сергей Жвачкин (слева направо) на открытии центра гемодиализа в Томске. Открыть здесь филиал также рассчитывали Fresenius Medical Gare, «Б. Браун Авитум Руссланд» и «Нефросовет», но местные власти предпочли работать с «Нефролайном». Фото: zdrav.tomsk.ru

– Не секрет, что даже локальным игрокам не всегда удается получить объемы по ОМС, если у них нет админресурса, а если есть, то он имеет свойство заканчиваться. Как вы договариваетесь с местными властями?

– Сейчас с этим стало проще и прозрачнее. Власти проще договориться с бизнесом, чем его ломать. Да и потом: здравомыслящие чиновники госзадание абы кому не доверят. Ведь потом с них и спрос. При этом диалог с администрацией нужен обязательно. Необходимо координировать свою деятельность, соотносить ее с существующей в регионе системой здравоохранения. Не стоит дублировать мощности: если мы строим медцентр, то точно знаем, что по соседству не стоит такой же государственный. Надо закрывать ниши, понимая приоритеты развития в конкретной области или республике. Кто‑то роддом строит, кто‑то – кардиоцентр, и мы ищем, чего не хватает. Да и бюджет ОМС небезграничен. Кое‑кто по‑прежнему страдает гигантоманией – замахиваются на огромный проект, не подкрепленный потребностями. Один из примеров – проект в Нижнем Тагиле [центр эндопротезирования бывшего титанового магната Владислава Тетюхина. – Vademecum]. Я вообще в большие проекты не иду, средняя площадь клиники 800 кв. м, максимальная – 3 тысячи. Чем больше проект, тем больше рисков, они концентрируются гораздо веселее: все, что может случиться, обязательно случится. Будет дефицит кадров, проблемы со строительством, а потом не хватит квот. Лучше столкнуться с проблемой недостаточности производственных мощностей, чем с их простоем.

– Какие регионы сейчас приоритетны для вас в таком случае?

– При прочих равных для нас локация практически не имеет значения.

– Как вы зарабатываете на ОМС?

– Самая загруженная в этом смысле – сеть «Нефролайн»: 99% объема услуг оказываются за счет системы ОМС, тарифы которой прибыли не предполагают и покрывают только прямые издержки. Мы зарабатываем на снабжении и производстве потребляемых материалов, а не на самой услуге. Представляя интересы производителей, мы оптимизировали или даже исключили из цепочки снабжения значительное количество издержек, связанных с дистрибуцией продукции. Плюс эффект масштаба, возможность самостоятельного техобслуживания. Так работают все крупные игроки, наши конкуренты – B.Braun, Fresenius, Diaverum. В долгосрочной перспективе мелкие игроки в этом сегменте не выживут и их поглотят крупные. В ЭКО, кстати, эффект масштаба не срабатывает. При увеличении количества циклов заметное падение себестоимости прекращается уже на уровне 400–600 процедур в год. Но в этом сегменте доля платных услуг в наших клиниках превышает 50%.

«ИНТЕРЕСНО НЕ ТОЛЬКО ПОГЛОЩЕНИЕ, НО И ОБЪЕДИНЕНИЕ»

– Как складывается структура выручки холдинга по направлениям? Какую динамику вы наблюдаете?

– Мы эти данные обычно не раскрываем, но порядок назвать могу. Основной объем приходится, конечно, на поставки и производство медицинского оборудования и изделий – более 20 млрд рублей. Торговый бизнес в денежном выражении практически не упал, даже вырос немного, потому что конкуренты уходят. Но физические объемы сократились из‑за падения курса рубля, сократился общий бюджет на закупку оборудования в связи с завершением программы модернизации. Оборот бизнесов медицинских услуг меньше: лабораторная диагностика – более 2 млрд рублей, диализ и ВРТ около 1,5 млрд рублей каждый, остальные бизнесы запущены менее года назад и в сумме их оборот менее 0,5 млрд. По диализу значительный рост – год к году выручка увеличилась почти в два раза, бизнес ЭКО прибавил около 20%. Управлением лабораторной диагностикой я занялся менее года назад, и этот год у нас ушел на реструктуризацию и оптимизацию, которые до сих пор не закончены. В целом за год роста не было, но если сравнивать показатели последних месяцев, мы вышли на рост почти в 20%. В целом планы роста медицинских услуг составляют около 25%.

– А планы расширения медицинского бизнеса?

– Органический рост, покупка мелких конкурентов – иногда их проще купить, чем ждать их гибели. Даже если бизнес убыточный, в нем есть налаженные процессы, активы, какие‑то позиции на рынке, так что любой игрок в этом смысле достоин нашего внимания. С точки зрения направлений кардинально что‑то менять не планируем. Я смотрю на некоторые сферы, но не распространяясь, не люблю афишировать планы. Деньги любят тишину. А излишнее продвижение успешных вроде бы кейсов часто приводит к обратному эффекту. Много лет практически на всех мероприятиях, где обсуждался частный медицинский бизнес, в интернете и печатных изданиях приводился пример успеха известной компании в сегменте лабораторной диагностики. В результате появилось огромное количество мелких игроков: они наслушались и стали пытаться повторить, а заканчивается все ничем. Лучше бы люди силы и деньги потратили на что‑то другое. То же самое сейчас происходило с ЭКО. Многим коммерсантам, особенно в Москве, кажется, что сейчас они откроют клинику и начнут с нуля зарабатывать. Но реально успешных проектов единицы. Похожая ситуация и в косметологии.

Если государство готово платить за услуги, то можно вкладываться в их организацию. Постепенно так и происходит: количество частных клиник, оказывающих ВМП, растет, а лет 10 назад их почти не было. Мы тоже занимаемся высокими технологиями, которые требуют больших инвестиций, но при этом есть гарантия, что будет отдача. В качестве потенциального направления для работы я рассматривал онкологическую медпомощь. Казалось бы, потребность есть: госцентры не полностью отрабатывают выделенные им объемы, часто просто из‑за плохой организации лечебного процесса, а пациенты, у которых есть деньги, отправляются на лечение в Германию или Израиль. Но меня удивило вот что: большое количество пациентов в нашей стране, получив диагноз, ставят на себе крест и предпочитают вообще не тратить деньги на лечение, ждут бесплатной очереди. Даже если есть деньги, они считают, что в этом просто нет смысла. И причин тому множество – исход плохой, выживаемость низкая, а диагностика поздняя. Да и сами люди не привыкли проходить профилактическую диагностику не то что за деньги, но бесплатно в государственных медучреждениях, хотя такая возможность есть.

– Сейчас многие вкладываются в реабилитацию, вам этот сегмент интересен?

– Тоже хорошее направление, но здесь нет достаточной финансовой эффективности, тарифов ОМС не хватает, а у населения попросту нет денег. Реабилитация постинсультного больного стоит по ОМС 1 100–1 300 рублей в день. Что это за деньги? Проживание в гостинице дороже. Стоимость кардиореабилитации 1 200 рублей в день, а в Германии – 250 евро. Если у нас будут платить хотя бы 100 евро в день, то уже можно попытаться что‑то сделать.

Реабилитация – это не то же самое, что санаторно‑курортное лечение: прогулки на природе, свежий воздух, отдых на кровати, минеральная вода. Реабилитационные процедуры очень сильно персонифицированы, индивидуальны, во время их оказания используется дорогостоящее оборудование, должна быть значительная вовлеченность медицинского персонала в процесс, а это все ведет к значительным затратам.

– Судя по региональным новостям, у вас много затратных планов. На свои ресурсы рассчитываете, привлекаете сторонних инвесторов?

– Если нужны деньги, то надо их брать из своего кармана, а если не хватает, – в банке. У нас имеются открытые кредитные линии в нескольких банках, в том числе в ВЭБ, имеются кредиты от финансовых компаний. Деньги инвестфондов – это самые дорогие деньги. Любой инвестор рассчитывает получить доход, значительно превышающий банковский процент. Зачем им давать деньги под 10%, если можно не рисковать и положить их в банк или купить ценные бумаги с гарантированным доходом? Они хорошо понимают, что невозможно заработать на банковских депозитах. Я рассматриваю привлечение в разные проекты сторонних инвесторов, в том числе и инвестиционные фонды. Но основная цель не в том, чтобы получить финансирование, а в получении дополнительных компетенций в управлении, в специфических вопросах бизнеса, технологиях. Если два умных человека поделятся своими идеями друг с другом, то у каждого из них будет по две умные идеи. Поэтому мне интересно не только поглощение, но и объединение, в том числе с конкурентами.

Источник