— Павел Владимирович, каковы Ваши прогнозы по итогам «ЮТэйр» на 2018 год? — Продолжаются ли плановые выплаты по реструктурированному долгу? — Да, мы полностью выполняем все свои обязательства. То есть тот финансовый результат, который мы сегодня прогнозируем слегка негативный, он находится в рамках допущения, которое предусмотрено нашей финансовой моделью. — Как Вы относитесь к предложенной мере по предоставлению компенсации авиаотрасли роста стоимости керосина в размере 22,5 млрд рублей? Сколько средств требуется «ЮТэйр» для компенсации дополнительных затрат на топливо? — Мы испытываем серьезное давление на себестоимость из-за роста цен на топливо. Порядка 5-7 млрд руб. дополнительных затрат у нас возникло сверх того, что мы ожидали. Практически рост, в среднем по России, где-то в 30% с начала года. И это только с начала года, а на самом деле большой скачок цен был и в прошлом году. Это гигантский рост цены на авиакеросин. Любые меры, которые направлены на поддержку отрасли – это всегда хорошо, поэтому мы очень позитивно воспринимаем тот факт, что министерство думает о нас, заботится и пытается разработать меры, которые будут помогать отрасли. Экономическая ситуация в стране говорит о том, что возможности повышать тарифы на авиабилеты у нас не большие. Уже несколько лет тарифы находятся практически на одном уровне. Даже не говорю, что они растут вместе с инфляцией, хотя наши затраты растут быстрее инфляции. Поэтому любая поддержка, которая будет нивелировать этот негативный эффект – это хорошо. — Была информация о повышении вашей компанией топливного сбора, который взимается с пассажира при приобретении авиабилета. Так ли это? — Каковы ваши планы по развитию флота воздушных судов компании? — Глава «ОАК» сообщил об идущих переговорах с «ЮТэйр» о приобретении вашей компанией самолета МС-21. Сколько авиакомпания намерена заказать таких самолетов? — Пока конкретных договорённостей нет, поэтому сложно о чем-то говорить. Мы, конечно, внимательно смотрим на все новые самолеты, которые появляются, в особенности отечественного производства, и готовы оценивать полную стоимость, стоимость владения данным самолетом для того, чтобы дальше понимать, насколько его приобретение целесообразно. Для нас, прежде всего, необходима экономическая целесообразность оперирования тем или иным типом самолетов. И все зависит от его характеристик и полной стоимости владения. Это и летно-технические характеристики самолета, и ставка лизинга, и затраты на техническое обслуживание, и затраты на пилотов, и многое другое. Если видим на рынке какие-то самолеты, которые обладают лучшими характеристиками, чем есть у нас сейчас в парке, мы всегда готовы их рассматривать. Поскольку сегодня относительно МС-21 точных цифр нет, мы пока находимся в стадии исследования данного типа, чтобы точно понимать, насколько он будет эффективным и подходить для нашей маршрутной сети. — То есть вы не планируете радикального изменения бизнес-модели: по-прежнему ближнемагистральные и среднемагистральные перелеты? — На самом деле мы оперируем и тремя самолетами дальнемагистральными. Просто в России рынок дальнемагистральных перевозок достаточно сложный. Почему? Потому что Дальний Восток весь практически переведен на плоский тариф Аэрофлота, и там не может быть никакой конкуренции. Если говорить о дальних туристических направлениях, то все они находятся фактически в управлении чартерных операторов. Поэтому каких-то нормальных рынков для дальнемагистральной авиации мы не видим. В каком-то ограниченном объеме они есть, и мы выполняем этот небольшой объем дальнемагистральных перевозок. — Не произойдет ли сокращение региональной сетки перевозок в связи с вводом в эксплуатацию среднемагистральных самолетов Boeing 737 MAX и постепенным выводом классической модели, которая сейчас выполняет как раз регулярные рейсы на внутренних направлениях по коротким дистанциям? — Нет, 800-ки и MAX 8 полностью заменяемы с 500-ками. А заполняемость – это функция цены. Самолеты большей емкости дешевле в расчете на кресло, они позволяют дальше снижать цены и оставаться эффективными. Именно поэтому мы вводим в парк эти новые самолеты, чтобы увеличивать свою эффективность и делать цены еще более низкими. — Сейчас вы арендуете самолеты SuperJet 100 у «ИрАэро». Каков период этой аренды? — Пока мы договорились на полгода. Эти полгода заканчиваются в конце октября. Сейчас находимся с ними в стадии обсуждения следующей сделки сроком на год. Самолет SuperJet 100 обладает понятными конкурентными преимуществами, которые раскрываются на определенных линиях, прежде всего, на очень коротких. С учетом того, что в нашей маршрутной сети есть приличный объем этих коротких маршрутов, мы видим, что есть экономическая целесообразность использовать именно данный тип. — Не рассматриваете ли вы возможность приобретения самолетов SuperJet 100? — Модель фрахта для нас является самой оптимальной. Мы не являемся техническим оператором самолета, и те деньги, которые мы платим за этот продукт, нас устраивают. В данный момент времени и в данном формате нам удобно и выгодно их эксплуатировать. — Каковы ваши планы по развитию региональных перевозок? Вы открыли ростовские направления. Может, планируете расширение флота самолетов ATR? — Да. Региональная авиация является нашим коньком, и, мне кажется, мы лучше всех умеем работать на этом рынке. В ближайшее время мы готовим новое концептуальное развитие нашей региональной сети. Сейчас мы завершаем переговоры со всеми нашими партнерами, и следующий уникальный шаг будет в развитии транспортного коридора «Юг-Сибирь». — По поводу соглашения с «Руслайн», какой следующий этап сотрудничества с этой авиакомпанией? — У нас не только интерлайн-соглашение, у нас уже «Код-шеринг», это и есть следующая стадия развития сотрудничества. Мы очень довольны совместным партнёрством, потому что наша сеть полетов во Внуково дополнилась замечательными региональными направлениям, которыми оперирует «Руслайн». И мы получили большое количество трансфертных пассажиров. Если в цифрах, то это десятки тысяч пассажиров, которые пересели с их рейсов на наши. И мы видим очень много позитивных моментов от этого партнерства. Куда развивать дальше? Будем думать. Но пока code sharing, который есть сейчас – это уже высокая степень интеграции. — Остается ли в ваших планах реализация модели продаж маршрутов с наземным участком? — Мы очень давно готовим данное мероприятие. Сложность связана с тем, что необходимо найти хорошего партнера для совместной перевозки. Одно дело – просто продать авиаперевозку, а потом билет на автобус, другое – продать это единым билетом. Ведь когда ты продаешь это единым билетом, пассажир должен быть уверен, что при любой нештатной ситуации он все равно сможет добраться до конечного пункта самым удобным и быстрым способом. Допустим, вы купили билет из пункта А с пересадкой с автобуса на самолет в пункте В, чтобы долететь до пункта C, а автобус на середине пути сломался. Самолет, планирует везти 200 пассажиров, а 50 из них застряли в автобусе. Должен он задержать рейс или вылететь по расписанию? А если рейс всего лишь один в день? И так далее очень много операционных вопросов, в том числе и законодательных рисков. Поэтому мы достаточно долго эту схему прорабатываем. Но уже в ближайшее время запустим первый экспериментальный проект по таким комбинированным интермодальным перевозкам. — А в чем заключаются законодательные риски? — Вся ответственность. Если мы продаем это единым билетом, как минимум все, что случается с пассажиром во время его путешествия на автобусе, является ответственностью авиакомпании. — А как у вас с дефицитом пилотов? Вы его тоже чувствуете? — Конечно, чувствуем. Вся отрасль чувствует дефицит пилотов. У нас есть и иностранцы, просто не много. И мы планируем их набирать дальше. Сейчас у нас имеется квота на 25 пилотов. Думаю, это будут пилоты из Ближнего Зарубежья. Мы вместе со всей отраслью одинаково понимаем ситуацию, что в ближайшие годы ожидается дефицит командиров воздушных судов и, конечно же, будем использовать все ресурсы для того, чтобы привлекать пилотов в компанию. Потребность будет зависеть от нашего роста. Сейчас в нашу бизнес-модель заложен рост в 8% ежегодно. При таком росте нам ежегодно потребуется дополнительно порядка 20-30 экипажей, то есть, 40-50 пилотов. Источник «Менеджмент Utair сказал: «Мы готовы меняться»На российском авиационном рынке сейчас ситуация, схожая с той, которая привела к банкротству «Трансаэро» в 2015 г. и «ВИМ-авиа» в 2017 г., считает президент «Utair – пассажирские авиалинии» Павел Пермяков: слишком большое количество самолетов, заставляющее перевозчиков держать необоснованно низкие цены, при отсутствии роста экономики, который бы стимулировал платежеспособный спрос. Но резкое подорожание керосина приведет к тому, что цены на билеты все-таки начнут расти, а спрос на перелеты – стагнировать. Предыдущие банкротства крупных игроков оздоровили рынок, банкротства могут продолжиться, предупреждает он. В 2014–2015 гг. все в отрасли были уверены, что с рынка уйдет как раз Utair. А компания сумела реструктурировать почти 50 млрд руб. банковского и облигационного долга и продолжила работу. В этом году Utair резко увеличила загрузку своих самолетов, начала обновление флота и первой среди российских авиакомпаний зафрахтовала суда другого перевозчика для полетов по своей маршрутной сети. Несмотря на тяжелое положение рынка, Utair сможет гасить долг перед банками, уверен Пермяков. – Мы планируем преодолеть величину в 8 млн. Это будет рост в районе 10% (7,3 млн в 2017 г.). Планы были более серьезные, но мы их скорректировали, так как столкнулись с дефицитом летного состава. – В ходе чемпионата мира мы наблюдали рост цен относительно уровня 2017 г. на рейсы в города проведения матчей и только в дни проведения матчей. В остальные дни цены на все направления были ниже уровня 2017 г. Причем этот эффект наблюдался только в течение 2–3 недель, после чего цены вновь опустились ниже уровня 2017 г. – Недолго. Быстрые темпы роста возможны за счет быстрого темпа роста экономики или за счет снижения реального уровня цен: первого нет, а второе не может продолжаться вечно. Наступает момент, когда доходность авиакомпаний падает до критичного уровня и рост останавливается. Основной фактор – это рост экономики. Экономисты вывели зависимость авиаперевозок от ВВП: рынок авиаперевозок должен расти в 2 раза быстрее темпов прироста ВВП. Но мы наблюдаем слабый рост экономики и не видим очевидных причин для изменения динамики. «Авиастроение должно быть в тонусе. Это в интересах всей страны»Вспомогательный фактор – возможность снижать стоимость для потребителя. Последние 2–3 года номинальные цены снижались, что стимулировало рост рынка. Драйвером этой динамики была конкуренция среди перевозчиков: борьба за рынки заставляла игроков выдавать минимальные цены. Из-за низких цен рынок последние два года и растет гораздо быстрее естественных темпов. Но очевидно, что темпы роста будут замедляться, прежде всего потому, что исчерпан потенциал дальнейшего снижения цен. По экономике авиакомпаний ударило увеличение цен на топливо, растущие зарплаты пилотов, опережающие темп потребительской инфляции и затраты на аэропортовые услуги. – Рынок авиационных услуг серьезно отличается от других потребительских рынков и рынков услуг. Если для производителей шоколада нормально каждый год повышать цену на уровень общей потребительской инфляции или выше, то в авиации цены на билеты растут гораздо ниже инфляции, а часто вообще снижаются. Почему это происходит? Стремительное развитие технологий позволяет оказывать услугу с меньшими затратами, сокращать расход топлива и оптимизировать затраты на обслуживание самолетов. При этом острая конкуренция не позволяет закладывать прибыль в цены. Дополнительно надо учитывать специфику отрасли по цикличности: большая доля постоянных затрат в структуре себестоимости и структурная неустойчивость рынка часто заводят отрасль в состояние, когда игроки не имеют возможности повышать цены и долго работают на рынке с отрицательной доходностью. Такие периоды всегда завершаются чисткой рынка и отскоком цен наверх. Поэтому для авиационной отрасли свойственно скачкообразное изменение цен, а при переходе между этапами цикла возможен рост цен, опережающий инфляцию. Экономический кризис 2014 г. и падение рубля резко увеличили затратную базу авиакомпаний, но из-за невозможности скорректировать емкости и высокой доли постоянных затрат цены оставались низкими до конца 2015 г., когда произошла коррекция емкости через банкротство «Трансаэро». После чего в 2016 г. цены отскочили на нормальный уровень. В 2017 г. во многом благодаря государственным компаниям продолжала сильно увеличиваться емкость, а экономика не росла, реального спроса не было, что заставляло весь рынок снижать цены ниже уровня 2016 г. В конце прошлого года начался рост цен на авиационное топливо. Уникальная комбинация факторов: цена нефти растет и курс рубля не падает. Обычно они были в противофазе и друг друга уравновешивали, но в этот раз начали работать в одном направлении. Однако излишняя емкость не позволяла поднять цены выше уровня инфляции. Банкротство «ВИМ-авиа» осенью 2017 г., в частности, было спровоцировано низкой конъюнктурой и частично позволило снять ограничения на рост цен, цены немного выросли от уровня 2016 г. Но опять же гораздо ниже уровня потребительской инфляции. Аналогичная ситуация складывается в этом году, когда в первой половине года цены на авиационное топливо подскочили более чем на 20%, а излишняя емкость не позволяет авиакомпаниям повысить цены на билеты. При этом рост флота разгоняет зарплаты пилотов, сейчас мы приближаемся к докризисному уровню зарплат в долларах, что даже стимулирует возвращение пилотов из Китая в Россию. Оба этих фактора давят на себестоимость так сильно, что рост цен не сдерживает даже излишняя емкость. В итоге мы ожидаем роста цен в 2018 г., но опять же ниже уровня потребительской инфляции и ниже уровня инфляции авиационной себестоимости. Поэтому во второй половине года рост рынка свалится до минимальных значений. Очевидно, что без коррекции излишних емкостей рынок не сможет восстановить нормальную маржинальность, коррекция может быть достигнута за счет снижения емкостей текущих перевозчиков или ухода с кого-то с рынка. – В любом. Структура рынка такова, что предполагает рост конкуренции. Почти 50% рынка – у группы «Аэрофлот», 15% – у S7, по 7,5% – у Utair и «Уральских авиалиний». Остальные 20% распределены по маленьким компаниям. Вот этот хвост в виде 20% будет так или иначе рассасываться, либо небольшие авиакомпании будут становиться совсем нишевыми игроками. В Европе тоже продолжают маленькие компании уходить, так как для эффективности нужен масштаб. В США рынок, пройдя несколько витков конкуренции, уже пришел к равновесию, когда четыре крупнейших игрока контролируют примерно по 20% рынка. Вернуть 37 млрд руб.– Есть несколько подходов к оценке доходности, в нашем случае это затрудняется сложной структурой юридических лиц и сегментов. На управленческом уровне мы ведем реальную оценку финансовой доходности пассажирской авиакомпании, в 2017 г. по абсолютно объективному критерию денежного потока пассажирская авиакомпания была прибыльной. Из-за низких темпов роста экономики и сильной конкуренции рынок находится в зоне очень низкой маржинальности. Текущая конъюнктура позволяет выживать, но не развиваться. Выживать можно. Но мы все понимаем, что отрасль имеет ярко выраженную цикличность, и наша финансовая модель учитывает, что возможны временные ухудшения конъюнктуры. – В этом году ситуация на рынке гораздо сложнее, чем в 2017 г. Возможно, мы выйдем в отрицательную зону по денежному потоку, но у нас есть резервы и запас прочности, чтобы выдерживать временные ухудшения конъюнктуры. Есть четкие планы, которые мы должны достигнуть по долгосрочной модели до 2027 г., 3,5% маржинальности по операционной прибыли – это то, что отрасль традиционно способна показывать. В 2016 и 2017 гг. все наши планы выполнялись, отклонения 2018 г. также прогнозируются в пределах допустимых. Наш операционный план предполагает постепенное обновление парка с 2019 г., это приведет к улучшению финансовых показателей и позволит выполнять обязательства перед кредиторами. – Два года разницы в среднем возрасте парка – это непринципиальная величина, поэтому я бы не стал утверждать, что среди крупных авиакомпаний наш флот самый возрастной. Все примерно в одной зоне со средним возрастом 11–15 лет, выделяется только «Аэрофлот» с возрастом четыре года. Причем если кто-то думает, что 15 лет – это старый самолет, то можно посмотреть на возраст парка американских и европейских компаний: Delta – 16 лет, United – 15, Austrian – 14, British – 14, Lufthansa – 12, Southwest – 11, American – 11, Swiss – 10. Наши самые возрастные самолеты Boeing 737-500 были куплены у одной из крупнейших американских компаний Continental (сейчас часть United), все в отличном состоянии. Их проблема – это не возраст, а маленький размер фюзеляжа и большой расход топлива, но если сравнивать даже с SSJ100, то до сих пор они более эффективны. Почему мы медленно обновляем парк на более емкий? Это наша осторожная позиция. Ограничений со стороны кредиторов нет, тем более что в рамках реструктуризации они уже согласовали план обновления парка. В 2014 г. мы пытались радикально быстро заменить парк на абсолютно новый и емкий, но это совпало с макроэкономическим кризисом в стране и с задержками внедрения операционных и коммерческих изменений в авиакомпании. Мы извлекли урок – обновление парка нужно делать с учетом макроэкономических прогнозов и к этому нужно подготовиться: выстроить новую модель расписания, усовершенствовать практики тарифного управления и т. д. У Utair серьезные планы на обновление флота: согласно бизнес-модели предполагается до 2025 г. получать по пять новых судов и параллельно выводить возрастные лайнеры. Начать мы должны были в 2018 г., но немного задержались. Ускорим темпы в 2019 и 2020 гг. – У нас есть заключенный еще до кризиса 2014 г. долгосрочный незакрытый контракт с Boeing на 36 судов. Шесть судов Boeing 737-800 были во время кризиса ремаркетированы и поставлены другим авиакомпаниям. Мы отодвинули поставку остальных судов на дальний срок и сейчас договорились перевести заказ в MAX. Utair подписала договоры с двумя лизинговыми компаниями на шесть судов в счет этих 30. По ним уже есть сроки поставок – 2019 и 2020 гг. По остальным 24 мы продолжаем переговоры с лизингодателями. Эти суда будем брать в операционный лизинг, а не финансовый, как Boeing 737-500. В следующем году мы также получим в операционный лизинг два Boeing 737-800 не в рамках этого контракта. – Сроки можно отодвигать, нет обязательств выбрать всю эту квоту в ближайшие годы. Boeing идет нам навстречу. Кстати, один Boeing 737-800 не в рамках этого заказа Utair в этом году получила. Парк авиакомпании вырос до 66 самолетов. – Мы сейчас утверждаем финальную компоновку МАХ, которая скорее всего будет на 185 мест (восемь в бизнес-классе и 177 в экономе). Для сравнения: в наших Boeing 737-500 116 кресел. Только за счет большей вместимости расходы на кресло-километр снизятся примерно на 30%. Плюс потребление топлива МАХ ниже на 20% на летный час. – Какие-то уже у нас, часть перейдет в этом и следующем годах. Максимум через год весь этот парк будет в собственности Utair. – Частично будем каннибализировать (использовать компоненты нелетающих самолетов для замены на летающих судах. – «Ведомости»). Частично – продавать. Есть долгосрочный план вывода их из парка до 2024 г., возможно, сделаем это скорее. – У нас есть запросы на их покупку от авиакомпаний и лизинговых компаний. Мы уже получили ряд предложений из-за рубежа и из России. Utair покупала их в 2002–2004 гг. одной партией, эксплуатировала в одних условиях и в одно время. Все самолеты одинаковые. Претендентов на них будет много. Источник | 
