передача знаний и навыков необходимых для работы
Организация системы наставничества в компании
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Каким образом выстроить систему передачи знаний от опытных сотрудников новичкам?
На вопрос читателей отвечает Михаил Гуревич, консультант направления организационного консультирования, психолог, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»
В материале скорее будут представлены концептуальные моменты, значимые в процессе передачи знаний, чем смоделирована еще одна система последовательности действий в передаче знаний. На мой взгляд, понимание и удержание во внимании основополагающих концептов при передаче знаний (адаптации новичка) более важно и позволяет им совершать правильные действия.
Система передачи знаний уже стала одной из составляющей процесса адаптации и необходима для сокращения времени, которое обычно требуется новому сотруднику для освоения на новом месте и работе с полной отдачей.
При использовании грамотно построенной системы адаптации человек чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Причем адаптация персонала – это, прежде всего, люди, кто непосредственно помогает сотруднику войти в курс дела; которые этот процесс организуют и контролируют; повседневно окружающие нового сотрудника.
КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ
Передача знаний базируется на следующих ключевых принципах.
ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ НА ПУТИ ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ?
Проблемы могут быть как организационного порядка, так и обусловленные нарушенными коммуникациями, личными опасениями.
ЧЕМ ДОЛЖНЫ РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ ЛЮДИ, ЧТОБЫ ПРОЦЕСС ПЕРЕДАЧИ ЗНАНИЙ ПРОИСХОДИЛ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО?
Тревожный симптом, говорящий о том, что знания в компании не накапливаются и тем более не передаются другим сотрудникам – поиск одних и тех же сведений разными людьми, работающими вместе. Чтобы этого избежать, необходимо придерживаться следующих правил.
1. Формализованных знаний для передачи знаний недостаточно.
Знания в организации должны передаваться и лично. Формализованные знания – это лишь 20-30% от всей имеющейся информации, необходимой для работы. Остальную ее часть составляют неформальные, интуитивные знания.
Не все знания и компетенции могут быть изучены с помощью регламентов, руководств и кодексов. Формализованными знаниями, как правило, является информационная выжимка, итог коллективного опыта. Многие примеры, на основании которых делались выводы, исчезают бесследно. Новичку трудно сразу понять, казалось бы, для всех очевидное, сложно разобраться в тонкостях процедур и регламентов. Некоторые навыки лучше всего передаются через подход, подразумевающий содействие и личный контакт.
Формы личной передачи знаний включают:
2. Бережно относиться к коммуникациям в процессе передачи знаний.
Передача знаний – процесс контактный и требует уважительного отношения друг другу и взятия ответственности сторонами за качество коммуникаций.
В процессе общения важно не только то, что говорится, но и как говорится, т.е. актуальны эмоциональные отношения. Умение быть корректным, владеть сильными эмоциями, особенно в тех ситуациях, когда новичок допускает откровенные ляпы – признак зрелости наставника. К советам такого наставника хочется прислушиваться, ибо они исходят от человека, который действительно хочет поделиться своей мудростью. Такой человек любит свое дело и ему можно доверять.
От новичка в таких коммуникациях требуется внимательность, пытливость, интерес к изучаемой теме, уважительное отношение к опыту и личности наставника в целом. Установка новичка в процессе передачи знаний – поглотить максимум знаний и умений.
И обратная картина. Когда процесс передачи знаний из собственно обучения превращается в соревнование амбиций «кто из нас круче!?»
Новичок кичится своими прошлыми умениями, часто перебивает наставника, пытается навязать игру «А у нас… а у вас», подчеркнуть свою и принизить наставника значимость. Какой опыт и знания он в итоге получит? Скорее всего, все ограничится удовлетворением своего тщеславия и честолюбия, не более того.
Наставник старается навязать свое превосходство, пренебрежительно относится к прошлому опыту новичка, демонстрирует самодовольство; не столько учит, сколько хвастается своими заслугами. Когда новичок ошибается, может иронично удивляться: «как можно не знать таких очевидных вещей!».
3. Готовность наставника открыто обсуждать с обучаемым новичком свои успехи и несовершенства.
Личность эксперта не безупречна. Она формируется на основе опыта успехов и неудач. Способность делиться своими успехами помогает новичку формировать требуемое поведение, а рассказы о своих провалах и ошибках – видеть, к каким последствиям приводят неверные стратегии, и учиться избегать их.
4. Поощрять и вознаграждать тех, кто делится с другими своим опытом и знаниями.
Специалисты не всегда готовы передавать свои знания и опыт по нескольким причинам:
Чтобы эксперты были заинтересованы в передаче знаний, необходимо уделять внимание их мотивации:
Добровольная передача знаний возможна там, где сотрудники ощущают себя частью команды, где уважение – ключевой момент, рождающий доверие между ее участниками. Тогда нет повода опасаться, что окажешься ненужным, как только из тебя вытянут все, что можно.
5. Применять методику shadowing.
Методика, подразумевающая, что новичок на короткий период становится постоянным спутником успешного сотрудника, наблюдает за его действиями.
Многие эксперты работают в своих сферах десятки лет, поэтому действуют почти инстинктивно. Задача новичка состоит в том, чтобы размышлять над их действиями и решениями, т.е., как они знают, когда нужно что-то сделать; это говорит о том, что что-то не так и т.д. Работая рука об руку с экспертами, новичок получает уникальную возможность впитывать многие их знания.
6. Как можно быстрее вовлекать новичка в проекты, ставить практические задачи и обсуждать наблюдаемое поведение, принимаемые решения.
Ценность подхода заключается в том, что новичок обучается действуя. Для него это своеобразный тренинг в боевых условиях, где происходит активное обучение навыкам, необходимым в работе. А неопределенность, в которую погружает наставник новичка, приучает его задавать актуальные вопросы и более глубоко осмысливать наблюдаемые процессы.
В качестве ценного обучающего подхода наставник может умышленно провоцировать новичка на совершение ошибок и неправильных действий лишь для того, чтобы иметь повод обсудить важные аспекты, которые в будущем позволят уберечь его от негативных последствий. Например, в работе с клиентом обещать больше, чем требуется, и затем обсуждать последствия таких решений.
7. Подкреплять сказанное (положения/принципы) реальными примерами.
Живой пример, рассказанная история из личного опыта, скорее затронет воображение и глубже зафиксируется в сознании новичка, чем сухое изложение академической информации.
8. Не перегружать информацией.
Не нужно заваливать людей информацией – лучше их увлечь. Особенно это актуально в периоде адаптации. Новичок сталкивается со всем новым и неопределенным, испытывает стресс и тревогу. Это не способствует полноценному усвоению информации, и она исчезает бесследно (касается той информации, которая не подкрепляется практическими примерами и не привязана к выполняемой работе). В этом периоде должно быть взято за правило то, что информация новичку должна подаваться дозированно, быть уместной и касаться того, что ему прямо сейчас необходимо узнать и сделать.
9. Не терять связь с вашими пенсионерами. Вам может потребоваться их помощь.
Особенно это касается тех сфер деятельности, где опыт и знания нарабатываются десятилетиями и преемственность в передаче знаний более продолжительна. Такие люди, уходя на пенсию, уносят именно ту часть знаний, которая нарабатывалась интуитивно, которую трудно формализовать, которая состоит из тонких нюансов, но, по сути, задает правильный алгоритм действий «на все случаи жизни». В таких организациях имеет смысл приглашать пенсионеров в качестве консультантов, наставников на неполный рабочий день. Приглашая их вернуться на работу и поделиться своими знаниями, компании получают преимущество гибкой, очень способной дополнительной рабочей силы, подчеркивая при этом важность передачи знаний.
КОГО АДАПТИРОВАТЬ: НОВИЧКА К КОЛЛЕКТИВУ ИЛИ КОЛЛЕКТИВ К НОВИЧКУ?
Качественная передача знаний, особенно в случае прихода в компанию/подразделение нового сотрудника, не состоится, если не подготовить среду, в которую он вступает, т.е. коллектив.
В этом вопросе традиционно существует путаница. И многие специалисты по человеческим ресурсам (эйчары) на вопрос, кого необходимо адаптировать: новичка к коллективу, в котором он будет работать, или коллектив к новичку, который нарушает равновесие в группе, обычно склоняются, что новичка к коллективу. Отчасти это так, но только отчасти. Коллектив/команда всегда сильнее, чем один человек. Коллектив несет в себе корпоративную культуру, устоявшиеся нормы взаимоотношений, поведения в организации. И когда новичок входит в коллектив, то независимо от того, какой социально-психологической информацией до этого его «накачал» эйчар, новичок воспримет ту реальную культуру, которая существует в коллективе. Или в противном случае (если не воспримет) уволится. И тогда любая система передачи знаний, что называется «коту под хвост».
Поэтому, чтобы система передачи знаний хорошо работала и новичок эффективно усваивал бы передаваемый наставниками и коллективом опыт и знания, эйчарам необходимо позаботиться о том, чтобы подготовить коллектив к вхождению новичка.
В первую очередь, обеспечить безопасность вхождения новичка в команду, чтобы нивелировать групповой эффект противостояния «Я – они».
Этот эффект часто возникает от неопределенности того, что привнесет нового новичок в устоявшуюся команду или как команда отнесется к новичку. Обе стороны озабочены, и это на какое-то время дезорганизует работу в подразделении, а новичку мешает качественно воспринимать передаваемые знания. Не секрет, что нередко приход новичка существенно изменяет расстановку сил в подразделении за счет перераспределения властных полномочий и функциональных обязанностей. Особенно это важно, когда в компанию приходит сотрудник из числа управленческого состава.
Чем скорее эйчар осознает важность этого концепта и включится в процесс налаживания продуктивных отношений, тем качественней будет происходить для новичка процесс усвоения знаний.
Какие при этом должен использовать эйчар методы – это уже тема для другой статьи.
Как развивать в компании культуру обмена знаниями
Анна Веселко
По мере того как бизнес становится все более цифровым, а сотрудники компаний получают доступ к тоннам информации, на первое место выходит обмен знаниями. Причины, по которым это так важно, могут показаться очевидными, однако, несмотря на это, далеко не все компании реально сосредотачиваются на том, что называется «культурой обмена знаниями». Вместе с экспертами K-AMPUS, QIWI, МТС, Сбера и других компаний рассказываем, как организовать обмен знаниями и как он помогает создать бизнес с более сплоченными и вовлеченными сотрудниками.
Что такое обмен знаниями?
Обмен знаниями — это деятельность, посредством которой происходит обмен информацией, навыками или опытом между коллегами, друзьями, семьями или организациями. Знания — это то, что выходит за рамки простого потребления информации. Формула знания — это «как» и «почему» плюс весь личный опыт, стоящий за приобретением и практическим применением этого знания.
Думайте о знании в компании как о выходе за рамки простого информирования — обмен знаниями помогает сделать так, чтобы больше сотрудников стали экспертами и были вооружены чем-то, помимо основ.
Это интересно: обмен знаниями — основной принцип выживания в группе
Когда-то давно увеличение мозга наших предков привело к появлению культуры — продукту мышления и социального обучения, которому способствовали язык, творчество и инновации. Передача знаний от поколения к поколению метафорически называется культурным «эффектом храповика», который со временем создает все большую сложность культуры. Если бы люди не делились друг с другом информацией о том, что полезно, а что может нанести непоправимый вред (добытой на собственном, зачастую печальном, опыте), человечество бы не выжило как вид.
Зачем компании обмен знаниями?
Способствует инновациям и росту производительности. Стимулирование инноваций и формирование новых знаний помогает сотрудникам быть более продуктивными, расширяет обмен идеями и помогает компании легче усваивать и откликаться на новые тенденции.
Сотрудничество и обратная связь. Показывая, насколько важен обмен знаниями для вашей компании, вы стимулируете сотрудников быть более открытыми для взаимодействия и формировать горизонтальные связи внутри компании. Обратная связь позволяет каждому высказать свое мнение и участвовать в более широком обсуждении на благо свое и компании.
Более вовлеченные сотрудники. Открытый обмен знаниями обеспечивает вовлечение большего числа сотрудников в работу с информацией и за пределами их собственных отделов. Это побуждает людей открыто общаться с коллегами, руководителями и в целом чувствовать себя более ценными сотрудниками, знания и идеи которых имеют значение.
Взращивание большего количества внутренних экспертов. Обмениваясь информацией, все сотрудники могут развить свои навыки и почувствовать уверенность в своих знаниях. Когда организация открыто предоставляет сотрудникам доступ к важной информации, вы создаете команду экспертов.
Сплоченная и открытая атмосфера внутри компании заметна потенциальным клиентам и новым талантам. Когда у вас есть команда информированных и знающих сотрудников, другие тоже обращают на это внимание — в частности, ваши потенциальные и текущие клиенты, а также таланты, которые хотят работать в открытой и прогрессивной компании.
Как и в любой другой корпоративной стратегии, при обмене знаниями может возникнуть несколько проблем, которые преимущественно выстраиваются вокруг трех ключевых вопросов:
Как компании могут эффективно гарантировать, что все в организации имеют равные возможности для легкого получения информации?
Что могут сделать организации, чтобы сотрудники чувствовали себя более комфортно и не были против делиться своими знаниями и идеями?
Как организации могут справиться с информационной перегрузкой, которая существует в нашу цифровую эпоху?
С точки зрения участия HR на передний план выходит не только поддержание культуры и мотивация текущих сотрудников к обмену знаниями, но и правильный онбординг новых сотрудников. Прием на работу, когда новые сотрудники начинают свою адаптацию и обучение, — это прекрасная возможность закрепить ценности обмена знаниями. Из-за того, что они работают недавно, новые сотрудники могут чувствовать себя некомфортно, обмениваясь идеями, мнениями или информацией, которые вполне могут быть важными для вашей компании. Здесь задача HR заключается в том, чтобы с первого дня дать людям понять, насколько ценна их обратная связь, идеи и навыки, чтобы они чувствовали себя достаточно мотивированными и продолжали высказываться. Сделать это можно следующим образом:
Убедитесь, что команда и менеджер, с которым работают новые сотрудники, с самого начала будут спрашивать и ценить вклад новых сотрудников.
Предоставьте новым сотрудникам наставника, к которому они могут пойти, чтобы поделиться идеями, если им неудобно делать это в более крупном окружении или группе.
Конечно, важным элементом будет поощрение и открытость со стороны руководства. Руководители и менеджеры больше не единственные люди в компании, обладающие знаниями и хорошими идеями. Лидеры и менеджмент, которые демонстрируют готовность слушать, побуждают других открыто рассказывать о том, что они знают.
Как вырастить и поддерживать внутренних экспертов — делятся сами эксперты
Надежда Фомина, методолог, руководитель Школы сети продаж и клиентских подразделений бизнеса, СберУниверситет:
У нас есть разные подходы, и в первую очередь встроенная программа, которая называется «Лидер учит лидеров», когда руководители высшего и среднего уровня делятся своими практиками через встраивание прямо в программы обучения. То есть мы приглашаем их на программы, где есть и внешние, и внутренние эксперты, и руководители добавляют к ним уже какие-то свои ценности и знания исходя из своей личности и опыта. Есть программа, где соавторами являются внутренние эксперты, лидеры трайбов — топ-менеджеры, которые сами преподают на программе и приглашают других преподавать в свои команды. По сути, они ролевые модели и с точки зрения экспертизы, и с точки зрения коммуникаций, и с точки зрения открытости. Такие программы, сделанные с внутренними экспертами, участники ценят гораздо больше, это видно по обратной связи. Формируется своего рода особый нетворкинг, когда человек впоследствии может встретить этого самого эксперта вот так просто где-то в коридоре и буквально за чашкой чая обсудить какие-то вопросы.
Важно! Сотрудники ценят программу, реализованную совместно с внутренними экспертами, больше, чем с внешними : по сути, это действие «эффекта ИКЕА», когда мы выше оцениваем то, что сделали своими руками. Сам человек чувствует признание, что он внес свой вклад, прошел какой-то процесс вместе с группой и уже получил результат.
Татьяна Сигаева, старший менеджер по развитию Отдела управления знаниями Блока по управлению персоналом, ПАО «МТС»:
Когда спикер внутренний, он больше погружен во все рабочие процессы и потому дает больше пользы с точки зрения практикоориентированности. Когда у сотрудника возникает вопрос, ему проще задать его внутреннему эксперту, чем искать через организаторов внешнего спикера. Плюс внешний эксперт не всегда оперативно сможет дать ответ на вопрос, который нужен здесь и сейчас.
Мы ищем внутренних экспертов в основном через аналитику — у нас есть внутренний корпоративный портал, где сотрудники могут протегировать свои навыки и написать вопросы, по которым к ним можно обращаться. Можно запросто выгрузить статистику, посмотреть действительно актуальные вопросы и просто прийти к нужным людям, пригласив их поделиться знаниями. На самом деле это сложная работа, потому что есть много экспертов, которые зажаты, закрыты и боятся делиться с нами — здесь в силу вступает вопрос их мотивации.
Важно! Мотивация — это то, о чем можно говорить бесконечно, но она не может быть единой для всех. Есть несколько категорий людей: кому-то важна статусность, кому-то важно личное удовлетворение, кому-то нужно что-то материальное. Задача специалистов, которые занимаются развитием культуры обмена знаниями, заключается в том, чтобы сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы делиться, но не «за », а «почему-то».
Владимир Миронов, методолог, тренер по развитию soft skills, психолог, создатель и ведущий игр, CEO мастерской создания игр TIGR:
Человек — существо своеобразное, он не любит делать то, что ему не нравится. Он любит делать то, что приносит ему пользу, удовольствие и его положительно стимулирует. То есть для мотивации к обмену знаниями важно дать четкое «зачем?». Лучше всего составить список ценностей по типам людей и посмотреть, какие из существующих элементов или механик мотивации позволяют эти ценности затронуть. Помогают ли они делиться, лучше узнавать друг друга, вовлечься в процесс? Если да — оставляем, если нет — убираем.
Драйверы могут быть разные: есть драйверы конкурентности, среды, то есть возможность выделиться, есть возможность получить какие-то бонусы (скажем, поездка куда-то за границу). Все эти вещи нужно понимать. Сначала среда, и только потом упаковка, то есть внутренняя продажа, — зачем людям участвовать, посвящать свое время для того, чтобы вовлечься в процесс?
Как расширить обмен знаниями внутри компании: форматы и распространение знаний
Существует множество способов улучшить обмен знаниями в компании, будь то сочетание различных форматов и подходов или сосредоточение внимания только на нескольких ключевых областях. Для каждого бизнеса набор мероприятий будет разным: некоторым сотрудникам может быть неудобно говорить на собраниях, другие могут быть не уверены в своих способностях к письму. Однако поощрение различных форм передачи знаний и опыта откроет двери для большего интереса и сотрудничества. К возможным форматам относятся:
дистанционные курсы — основной крупный формат;
тренинги — если нужно сформировать какой-то навык;
видеоролики — от внутренних экспертов для других членов команды;
хакатон — форум для разработчиков, во время которого специалисты из разных областей сообща решают какую-либо проблему на время;
дискуссии — формат «диалога на кухне» с экспертом с возможностью задать вопросы из аудитории;
подкасты — может записать любой желающий, через них легко, например, транслировать лучшие практики в профессии и делиться опытом.
Илона Ахметгаряева, ведущий тренер QIWI:
У нас много сотрудников, которые очень активно проявляются в своем сообществе. Кто-то ведет телеграм-канал, кто-то ведет блог на YouTube, и мы не видим смысла сворачивать эти инициативы. Наоборот, есть смысл помогать людям делать то же самое внутри компании. Обычно мы поддерживаем их методологически, помогаем упаковать знания в короткие форматы, в то, что очень легко добыть и легко дальше расшерить для коллег. Самое простое, что можно быстро запустить, — это вебинар, митап или воркшоп.
Какой бы формат вы ни выбрали, именно контент — главный способ распространения знаний и предоставления другим сотрудникам возможности обращаться к ним в свободное время. Чем более доступным будет ваш контент и чем больше в него будет вкладываться, тем эффективнее будет обмен знаниями. Контент может быть предназначен только для внутреннего использования через специальные учебные системы или же использоваться, например, в блоге компании, который подпитывает знания как для внутренних, так и для внешних целей. Что бы вы ни выбрали, все должно быть зафиксировано и легко распространяться среди сотрудников.
Ключевую роль в распространении знаний играют технологии : правильная технология может обеспечить потоковую передачу информации, предоставить сотрудникам возможность делиться знаниями и место, где можно оставлять отзывы и взаимодействовать с другими. Здесь ключевую роль может сыграть LMS или LXP-платформа, где буквально все — документы, посты, курсы, программы, сторонние ресурсы, видео и так далее — можно легко упорядочить, открыв сотрудникам общий доступ.
Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения развитию Theory & Practice:
Конечно, не нужно думать, что платформа решит сразу все проблемы: она действительно помогает аккумулировать, масштабировать, хранить, распространять информацию, но это не значит, что митапы не могут существовать сами по себе. Тем не менее, когда ты можешь посмотреть внутри системы, какие курсы проходит твой CEO или руководитель твоего подразделения, — это история про открытость и поощрение культуры обмена знаниями. Скажем, в K-AMPUS у нас больше сотни экспертных подборок в виде предустановленного контента. Для их подготовки мы работали с внешними экспертами, теми людьми, которые имеют положительную репутацию и вес на рынке. И любой руководитель подразделения может создать точно такую же подборку для своих сотрудников или новичков, и это станет частью онбординга.
В заключение
Обмен знаниями чрезвычайно важен для компании и сотрудников, он влияет на рост, сотрудничество, производительность и бренд. Распространение ценных знаний не только информирует людей внутри компании, но и влияет на мнение внешней аудитории о вашей компании. Наличие коллектива, состоящего из опытных специалистов, принесет пользу любому бизнесу, но когда мы говорим про культуру, мы говорим про вариативность. Коллектив обычно составляют люди с разным типом восприятия, с разными ритмами, с разными задачами, поэтому контент и форматы обмена должны быть разнообразными.